2020年初的新冠疫情給零售業一記重擊，除了與民生息息相關的超市業態還處于營業狀態外，百貨、購物中心等業態被迫停業，一季度社會消費品零售總額數據顯示，同比下降 19.0%為記錄以來的首次下降。
在應對這場突如其來的“黑天鵝”事件當中，有些企業反而在危機當中找到了新的增長點。天虹股份一季度數據顯示，線上業務銷售同比增長了116%，超市到家業務銷售占比達到了17%，近5200萬人次通過天虹 APP 及天虹小程序交互獲取信息或消費。數字化會員人數達2554萬。
多年的數字化布局幫天虹扛住了疫情的襲擾，尤其是天虹超市到家業務在疫情期間全國訂單翻6倍，部分門店的線上銷售額占比一度達到40%，這個成績讓天虹更加堅定地推進企業級別的數字化。
近日，億歐采訪了天虹股份超市事業部總經理王濤，講述了在疫情期間天虹如何憑借數字化優勢，迅速作出應對并實現超市業務的快速線上化。
在零售數字化大潮之下，天虹從2015年就開始探索數字化轉型，逐漸探索出一條適用于企業本身的數字化之路。
天虹數字化轉型的三個階段
早在2013年，天虹便啟動了業務模式轉型，并提出了“全渠道”“體驗式消費”和“價值鏈縱向整合”三大戰略方向，轉型涉及了超市、百貨、購物中心和便利店等多種業態。
在超市業態當中，數字化基建推動了到家業務的發展，王濤介紹稱天虹超市事業部的到家業務最初還只在幾家門店做嘗試，當時整個集團業務數字化的推進完全是由天虹數字化經營中心在驅動，包括技術和前端開發均由數字化部門主導。
2016年，天虹超市事業部成立了O2O部門，到家業務從原來由數字化部門推動轉為業務部門內部驅動，即數字化中心繼續承擔著技術保障和支持，到家業務的運營和推廣由天虹超市事業部來執行。
在王濤看來，這一轉變的意義重大，“業務部門本身的員工意識到為什么要做數字化以及做數字化的意義，業務線的員工也會具備更多線上線下的思維，到家業務才能真正落地。”
幾乎對于所有的實體零售企業來說，數字化的轉型就像摸著石頭過河，缺乏的不僅僅是經驗，更是轉型的決斷力。“零售企業數字化進程的起步階段需要上升到高層戰略方向才能堅定地推動下去。”
在度過起步階段之后，隨著業務與數字化融合越來越緊密，業務部門從外部“驅動”專向“內驅”， 超市事業部的O2O部門專門運營到家業務，由事業部獨立發展運營，將數字化的運營體系和思維習慣融入業務部門的日常工作當中。“如果僅有外力推動是很難跑起來的，一定是內力，業務部門的內力自驅發展線上線下，這一步是必選項。”
由于與業務相結合，2016年之后天虹的企業數字化呈現出質的飛躍。“到家業務每年幾乎保持了翻倍式的增長，2019年天虹超市線上銷售規模整體做到了10%左右的占比。到2020年一季度，到家業務銷售額已經達到20%的占比。“是疫情推動了到家業務的激增。”
“對于一二三線城市來說，到家業務不是補充而是必須，消費者對這種到家服務是有需求的”，王濤說，“始終從消費者需求出發，是天虹數字化轉型的核心，也是開展所有業務的前提，”并且目標顧客群體一定是和超市的定位相匹配。
天虹數字化全鏈路
數字化是實現線上線下一體化的前提和抓手，商品的配置、終端導購、店鋪管理、會員管理乃至送貨服務到家都有賴于一體化的數字化運營。
體現在在業務層面，業務中臺可以將全渠道的訂單中心、會員中心、商品中心等等，都匯集到一個平臺上運營，“這樣整個平臺的運營都更加高效。”
開展到家業務的天虹超市很早意識到“倉店一體化”的重要性，“一體化意味著揀貨員在接到商品訂單的時候可以去貨架上揀，也可以到貨艙里面去揀，門店的庫存實時共享。”
在天虹超市內部有揀貨專員，也有兼職揀貨員，在疫情期間，波峰時期甚至全員揀貨的情況也是有的，另外天虹APP終端還推出搶單揀貨，“就跟滴滴一樣搶單，誰有時間就去揀貨，”這些人員上的調配是對用工效率的最大化，王濤告訴億歐。
店倉一體化的另外一重優勢體現在，線上線下的融合讓天虹并沒有因為做線上而增加多少庫存量或者降低多少庫存周轉，“天虹的線下的庫存周轉天數還在進一步降低，目前能夠達到25-26天左右。”而同期互聯網公司京東的平均周轉天數約為24天。
在完成揀貨之后，履約環節是到家業務另外一大重要環節。一般到家業務是根據商圈范圍來界定服務范圍，連鎖零售商到家業務在整個商圈服務范圍不超過5公里。天虹超市的核心商圈都在三公里以內，“超過五公里就不經濟了，物流的邊際成本會變得很高。而且以現在的商業密度基本上不用五公里。”目前天虹在三公里以內的配送可以保證在1小時內履約完成。
從用戶線上下訂單到送達履約完成，一個看似簡單的到家過程，但其實背后的支撐有商品系統、會員系統、收銀系統、促銷系統、人力系統等等多個模塊的協力，例如在線上開展一個營銷活動，向消費者推送優惠券，這背后是由會員系統和營銷系統、商品系統等做支撐，“比如精品西瓜的促銷活動，價格偏貴，我們的會員系統會根據會員標簽篩選高端一點的顧客群，用戶下單率會提升，到家配送完成，整個過程流暢進行。”
對于整個超市行業來說，隨著數字化的發展，營銷會越來越進入精準營銷的階段。以前是“人找貨”，如今是“貨找人”。
“以前數字化、智能化，數據管理沒有今天這么細致的時候，超市做促銷要做的就是面向全社會和所有的顧客發短信，但是現在的精準營銷可以將一款產品精準地推送到需要這個產品的消費者那里，提高購物轉化。”
零售企業該如何“抄作業”？
“到家業務就像練功需要結合企業自身的能力和業務模式，融會貫通是一個復雜的過程。”在王濤看來，天虹的到家業務對所有零售企業來說有著一定的借鑒意義。
首先公司的管理層在戰略方面非常明確，數字化的轉型是由董事長親自推動，“2012年轉型的時候一直由戰略層在推動，戰略上非常堅定，而且董事長親自在參與。”
其次，對于天虹來說，企業擁有非常互聯網化的團隊，“我們數字化團隊其實就像我們公司內部的互聯網公司一樣，一直在對我們進行著各種理念上的引導，包括技術上研發，業務上推動。甚至天虹在數字化轉型的早期，很多功能都是由數字化中心主導推進，然后再交給業務部門，相當于親自帶領業務部門完成數字化轉型。”
以上兩點是王濤認為天虹之所以能夠堅定不移地走數字化轉型之路的兩大重要因素：就像戰場作戰一樣，戰略指揮層面的堅定，以及最高層的推動，還要有 “特種部隊”作為急先鋒，推動數字化轉型，然后在產品層面不斷迭代。 “任何事情都不是一蹴而就的，天虹的數字化轉型就是著手去做，然后逐漸地迭代。”
2019年，天虹成立了一家對外提供數字化服務的子公司——靈智數科，對外承接諸如永旺等大型連鎖商超的數字化解決方案，例如為永旺搭建了全渠道數字化中臺以及前端應用產品，即永旺App和小程序，也為屈臣氏提供會員營銷管理系統。“業務是按照項目組的概念來做，包括超市，百貨，購物中心等，超市因為疫情期間需求量大，到家業務發展更加超前。”
“前些年零售企業還在猶豫到底要不要做到家，這兩年比較清楚了，肯定要做，但是怎么做又陷入了比較迷茫的狀態。”王濤解釋道，天虹之所以成立技術性服務公司的出發點源自市場需求的不斷增長，很多零售企業希望能通過“技術外包”的方式復制天虹數字化轉型模式。
6月24日，天虹股份發布公告，企業改名從原來的“天虹商場股份有限公司”變更為“天虹數科商業股份有限公司”。意味著天虹從傳統連鎖零售向科技型零售企業的轉型。
天虹在2019年年報中表示，將持續加速數字化能力建設，在研發建設上持續投入，持續擴大研發人員以及IT軟硬件的投入，繼續加強天虹線上線下一體化的數字化零售能力及技術輸出的競爭力。
溫馨提示：內容僅供信息傳播，供參考.
來源：億歐
賽絲智能家居 
詢問賽絲
