投資視角下的家居創業機會在哪？
家居為什么是新零售的核心品類？
新零售時代，家居企業核心能力又是什么？
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近期，在春談會第二屆線下年會上，峰瑞資本執行董事黃海在題為《新零售投資視角下的家居創業機會》的演講中分享了自己看法。他強調：
新零售時代下，家居企業要想突破天花板，實現彎道超車，關鍵是要把流量的入口掌握在自己手里，把消費者掌握在自己手里！
以下是黃海演講實錄整理：
未來十年，家居行業迎來紅利爆發期
在我整個投資消費和零售過程中，家居行業是我非常關注的一個賽道。那緣起是什么呢？因為我在幾年前做過一個關于日本的研究。
中日之間的消費對比這個話題，我應該是行業里面最早研究的人。當時研究有一個很重要的結論，日本在1970年的人均GDP跟現在中國比較類似，那我們很自然就看日本80年代，也就是現在中國的水平往后看十年，哪個行業增速最快？（不能完全照搬，但肯定有相似性）
第一名是人壽保險行業。
第二名是家居零售行業。
日本的人口老齡化在當時已經迅速地成為社會非常普遍的現象，所以跟壽險相關的行業一定是快速發展的。發展最快意味著在人均GDP到達這個水平之前，它的基數相對于它的潛力而言是有待釋放的。這也是為什么日本80年代增速最快的不是服裝行業，因為在GDP到達那個水平之前，也就是在中國現在的人均GDP水平下，服裝的需求早已經充分的釋放出來了，不需要等到今天才有一個大的紅利釋放。
但家居不一樣，那家居為什么等到現在中國這個階段（等同于日本80年代）才有一個大的發展呢？我覺得這是因為，大家剛開始有錢的時候，先去買別人看得見的東西，先把時間、精力和錢都花在外在的美上，比如化妝品增速在最近幾年就非常快，服裝行業也已經進入一個比較大的紅海里面。等到了一定的生活水平之后，人們不僅會關注外在的、能給別人看到的一些消費，他更會關注自己是不是過得好，買了東西是不是能讓自己開心，讓家人開心，所以他會愿意在家庭環境的支出上有更多的選擇、花更多的心思。
所以，這是我開始研究家居行業的一個起源。如果大家在網上去看的話，我第一篇關于家居行業的文章是發表在15年的年底，到現在已經有三年半的時間了。所以在此之前，整個創投包括我們對于家居行業的關注還是比較少的，可能是由于我個人比較感興趣，所以在那個時候我就開始花時間去研究家居行業。
家居難有電商巨頭，卻天然適合新零售
首先，有一個壞消息：家居行業很難出現純粹的互聯網電商巨頭。
大家可能覺得很奇怪，現在做了幾個億規模，有幾千萬的凈利潤也不小。但我所指的巨頭是更大的公司，比如中國版的宜家，中國版的無印良品，或者說要求不那么高，不做宜家那樣千億級的公司，做個幾十億美金的公司，我們發現僅僅通過純互聯網是非常難的。
難點在于做淘寶是爆款邏輯、單品邏輯。雖然現在在細分行業、細分領域還有一些紅利，比如沙發床（沙發和床二者的結合）是一個細分的品類，這個新品類在淘寶搜索量在近一兩年快速增加，其實還有很多大家可以利用的新細分品類來切入，都能夠得到銷售額的提升。
但這個邏輯之下有個核心的問題：這樣切入的方式沒有辦法給消費者形成體驗和感知。而我認為體驗和感知在家居行業非常重要，因為家居永遠需要和場景結合，永遠是一個家的環境的呈現，這樣才能提升消費者對賣家的好感度，他才更愿意當回頭客。這就好比每個人一年都會去幾次宜家，市場上并沒有什么東西只能在宜家才買得到，那我們為什么還要去，是因為購物過程讓我們賞心悅目。
淘寶購物不能提供這樣的體驗。在很多其他品類上，這個體驗不重要，比如買衣服，在線下買和線上買區別并不大。因為在整個消費過程中，體驗沒有那么大的重要性，所以新零售跟服裝行業沒有關系，服裝行業的問題已經被淘寶解決得足夠好。
但是家居行業不一樣，雖然在淘寶上能通過這種模式賺到錢，但這個事情是有天花板和局限性。所以真正的破局點、業務能往更大的想象空間去發展，還需結合線下的體驗，這也是我們資本非常看重的發展路徑。
不過，我們還有一個好消息。好消息就是家居是新零售的核心品類。
新零售我認為本質上只有兩個核心品類，一個是家居行業，一個是生鮮行業。生鮮行業為什么值得做新零售呢？因為生鮮是易損壞和物流成本比較高的品類，從物流這個環節來看，它不夠經濟。如果要在網上買新鮮的海產，電商送貨的物流成本非常高，根本不合適。所以還是去盒馬，去線下購買更劃算。阿里巴巴沒有去做線下的盒馬服裝，也沒做盒馬手機城，而做了一個盒馬鮮生，就是為了解決這個問題。
那回到家居行業，適合新零售核心的原因并不在于物流成本，更多是因為體驗。線下很適合做體驗，所以阿里投資了居然之家。最近行業里面也有一些直接從線下切入的，比如諾米家居，諾米家居通過小店先切入，賣一些小件，但他后面的野心一定不止于此，諾米家居融到了紅杉資本將近10個億的資金，一定是要開大店的。
那咱們希望從互聯網切入的公司，如果大家有資本想法的話，其實也是一個道理，先從互聯網切入，然后去積累銷售額，積累做事情的能力，之后通過融資往新零售的方向走，有線上線下結合的能力，對于咱們這個行業來說非常重要。
現在新零售火起來對大家來說是一個非常重要的機會，如果大家是在做數碼行業的話，對不起數碼行業沒有新零售的機會，蘇寧國美并沒有因為新零售線下的賣場就賣的更好了，這個事情不會發生，因為對數碼行業來說，互聯網已經解決得很好了，通過互聯網來購買數碼產品并沒有任何體驗上的問題。
所有，只有這兩個行業是互聯網不能完全解決，他們對于新零售會有更多的需求。它相對來說是一個更復雜的系統工程，對于我們資本來說，我們非常期待在5年內能看到一些新零售物種的出現。
新零售之前，大平臺控制流量入口
在新零售時代以前，無非是兩個大平臺，第一個紅星美凱龍，第二個是淘寶、天貓、極有家等淘系相關的線上平臺。從數據來看，這兩大平臺各自占了中國家居零售額的10%以上，一個是線下的賣場，一個是線上的大平臺，這兩者之家有什么樣的共同點？
這兩個的共同點就是都收過路費。對商家來說兩者的商業模式類似，你要在里面做生意，就得給平臺交錢。而給平臺交錢就會讓我們陷入一種思維，哪里有紅利我們就會沖過去，給平臺交更多的錢，讓他們去給我們帶來更多的生意。
這個做生意的方法，我再強調一遍，完全沒有問題，而且這個模式一定有辦法可以賺到錢的。但是這個模式對于希望變成一家大公司的企業來說會有一個問題：紅利始終會被填平，紅利一定會引來競爭。
這些平臺無論是紅星美凱龍也好，還是阿里也好，他們的想法是盡可能提高“收稅”力度。因為這個商業模式，賣家和平臺兩者的利益不一定是完全符合的，平臺一定是從他的利益角度出發，但是對我們賣家來說，如果我們要繼續壯大，有一天我們發展到幾個億，甚至十個億以上的時候，我們就會思考光靠平臺給我們提供的紅利，還能不能實現健康、穩定的增長？其實這就涉及到一個更深層次的問題：用戶究竟是自己的還是平臺給我的？
這二者有一個核心區別，我的用戶他認的是我；而平臺的用戶是因為你在平臺有一個比較好的位置，用戶路過所以看到了你，這就是平臺賦予我們的好處。但是到了最后，隨著競爭越來越激烈，平臺紅利的下降是必然會發生的事情，所以我想講的是不能過度依賴平臺，企業有自己的消費者，有自己的粉絲，這是非常重要的。
所以總結一下，平臺化的零售模式本質上是在繳“稅”，這個“稅”我們交得心甘情愿，因為交完“稅”我們能掙錢，這個入口給我們帶來流量。但這并不是唯一的方法，除了這個生態給我們帶來的流量以外，我們是不是還有一些自己可以做的事情，用戶是不是可能是我的，用戶是因為我，才來我的店鋪。
平臺已經存在了很長時間，線上的平臺和線下的平臺，那為什么平臺會這么厲害呢？家居是一個多SKU的消費品類，用戶的家居消費需求通常不止一個品種，所以家居很適合平臺和廣場。舉個例子，京東更多是做自營的，本質上是一個B2C的電商。京東作為一個B2C的賣家，他就沒有淘寶這么適合去做家居品類，因為在一個長尾分散的品類里面，自己賣會比較辛苦。對于京東來說，他很難知道這么多非標的產品哪一個賣得好，所以不像賣電器賣得那么得心應手。如果是一個電器品類，你會發現在京東上買更合適、方便、快捷、客服好、退換貨快、物流快等，淘寶這些優勢卻比京東要弱一些。但是淘寶在選擇面上、在豐富度上相對于京東來說是一個非常大的優勢。
所以，在一個分散的、多SKU、用戶需要非常多的購買方案的品類里面，平臺和入口是非常強大的，中國最大的家居公司其實是淘寶和紅星美凱龍，這兩家公司最大的 共同點是他們做的是入口不是商品，他們控制了很多品牌、商家的入口，所以他們是最值錢的。
作為資本方，我們希望投資的是不依靠平臺紅利自己也能壯大的零售品牌，以賣場方式賣幾個億的企業對資本來說不會有太強的吸引力，我們希望能有一個更高的天花板的可能性。所以我們希望能抓到那些自己有品牌、又有零售能力的家居企業。那這個零售能力具體指的是什么東西呢？
新零售時代，企業自主掌握用戶流量
這里面我想提出一個概念，叫多用戶觸點。意思是說用戶究竟在什么樣的地方，什么樣的場景下知道你。如果客戶對你的觸點越多，那他對你建立印象越容易，你更像是他心目中的品牌的可能性越高。有多用戶觸點之后的好處就是你能從你的角度去影響消費決策。
用戶到淘寶上購物，有沒有這樣一種可能：用戶早就決定要買你的產品，他到淘寶只是為了消費。這就是說，淘寶對大家來說僅僅是一個SAAS，淘寶只是承擔的平臺，不是發現的平臺。這種可能，對于大部分的家居企業來說還沒有到這樣的狀態，但是如果能實現這樣一個狀態，那用戶就掌握在自己手里了。
我可以從投資人的角度來分享一下，阿里巴巴對于內容、用戶口碑、用戶決策的入口所做的事情。過去幾年，阿里巴巴實現內容的改版，把手淘變成一個內容驅動的App。現在內容流量的占比已經和搜索流量占比在同一個數量級，但是淘寶畢竟不是一個做內容、做社區的公司，他的基因、做內容的體驗和專門做內容的公司還是略有一些差別。所以他很慌，他很希望把內容掌握在自己手里，把用戶消費決策的入口掌握在自己手里，所以他投資了小紅書，在此之上阿里巴巴還布局其他流量的來源，最新消息是連做文娛、二次元的B站都投，B站跟電商有什么關系呢？B站的主流用戶是年輕人、95后，B站的博主給用戶種草，用戶的轉化率是很高的。
阿里巴巴看到了這些趨勢，所以他們把資本投到這些有入口能力的平臺上。那對我們家居賣家來說，我們怎么去利用這些多元化的流量入口，給自己的店鋪、給自己的產品引流呢？
以抖音為例，抖音就特別適合一些需要展示過程的品類。比如化妝的過程，上妝前和上妝后區別很大，所以很多美妝品牌會利用抖音來做推廣，效果特別好，獲客能力特別強。
對于小紅書來說的話，它是一個圖文為主的社區，它和抖音相比就失去了動態展示的好處，但它有另外的優勢，他特別適合口碑的傳播。抖音是一個更加偏向媒體屬性的平臺，所以他推東西會比較硬，很多時候是一個硬廣，軟的東西在抖音上效果不太好；但是在小紅書上如果做的太硬，為了帶貨而帶貨可能就會被罵，因此他是一個更偏種草屬性的地方，更多地講究口碑、講究比較軟性的路數。
這些淘外的嘗試對于用戶來說最大的好處就是，消費內容的時間一定會長于逛淘寶的時間，哪怕淘寶已經花了很多精力去推內容，但對于一個正常的用戶來說，每天刷內容、刷社區的時間一定高于買東西的時間，我們大部分時間是在消費內容，只有少量時間是打開淘寶去買東西。
所以從這個角度來說，我們作為品牌、作為賣家，為什么不花更多的精力去搶占用戶更多的時長，而僅僅是在淘內去做一個流量之間的競爭。我們可以把我們競爭的視野擴得更大一些。我們有沒有一些方法，讓用戶在消費大量內容的過程中就能接觸到咱們。這個方法在短期里面可能效果沒有淘寶好，但是在長期的用戶口碑積累上是非常非常重要。而且還有另外一個好處，阿里現在有一個傾向性，如果他覺得你是品牌，在淘內、在天貓給你的扶持和資源會更多，意思是你在淘外的聲量足夠大，大到阿里都聽過你，覺得你是個品牌，那他就會更加器重你。我們發現如果真的把自己塑造成一個有調性的品牌，有內容的輸出能力，年輕人喜歡你，阿里是會主動給你一些好處的。
那剛剛說到的是一些線上的方式，那線下有沒有其他方式呢？
其實我們在看項目的時候，每天都會看到一些通過一個新的用戶觸點來切入的項目。什么叫新的用戶觸點呢？例如有人說小區的業主群是一個很好的紅利觸點，他希望通過這個觸點去賣家具。有人說他通過家具的垂直社區切入，利用好好住、一兜糖去種草，種草之后從這些社區拉群，在微信里去做運營和管理；還有人說，他從設計師這一端去切入，這也是未來家居的一個入口，現在雖然還不是特別大，但很多創業公司來找我融資時都說，相信未來中國一定會像美國一樣，設計師的入口越來越大，消費決策都是由設計師推薦這個口子進去，那他就抓設計師這個觸點；還有人也會抓硬裝這個觸點，先做硬裝再導入軟裝；還有人抓共享空間的這個觸點，公開自己的家讓別人來參觀買家具。
從資本的角度來看，大部分公司都是在做一件事情：都想去擴寬自己跟用戶的接觸點，而不希望自己停留在淘寶內或者紅星美凱龍去做生意。這些觸點對于很多VC來說是一個新的想象空間，但這里面并不是所有都是靠譜的，我個人認為通過互聯網的方式可能比其他方式更好一點。
本質上講， VC投資的家居企業具備兩個好的投資元素。第一，能夠創造新觸點的入口，這些公司不是在存量市場做零和博弈，而是通過創造新的觸點、新的入口，開辟了一個新的天地。第二，企業必須得有整合多個觸點的能力，能在多層次、多維度去跟用戶打交道。
以前是單一紅利足夠大的年代，天貓剛起來的時候，第一批進駐天貓就獲得了足夠大的紅利。那今天是什么年代呢？今天是多種碎片化紅利的年代，一招鮮吃遍天已經不行了，你即使再會利用抖音、小紅書等，也不可能靠一個平臺能夠把你的天花板支撐得足夠高。現在需要有一套管理的辦法，把多個中型的、腰部的流量入口進行整合，把他串成一個完整的鏈條。
我們希望有一個好的企業能夠出現，他會讓現在的平臺和廣場只是一個交易的地方，而不是一個入口。但這也不是非黑即白的，大家可以思考一下，如果手上有100元營銷費用去獲客，此刻你們是怎么投放的，我個人會將40元放在淘寶內部，60元可能放在淘寶外部、一些新的地方，那為什么我不建議大家100元都交給阿里巴巴呢？其實我已經解釋過了，如果我們100元都給阿里巴巴的話，這里面的用戶是你的還是阿里巴巴的，這是一個必須回答的問題。那40元我們給淘寶，60元我們去外面做一些別的事情，通過內容、社交媒體、線下等做出來的這些事情，用戶是跟你有直接接觸的，用戶對你是有直接印象的，用戶的認知是最寶貴的資源。
新的用戶觸點的重建一定會改變原有的商業模式，這句話怎么理解呢？紅星美凱龍是通過掌握了用戶入口，來獲得五六十億的凈利潤。那未來用戶通過別的方式，去紅星美凱龍之前已經進行了消費決策，去紅星美凱龍僅僅是完成最后的交易而已，那我想問店鋪開在在紅星美凱龍的一層、二層、三層還有以前那么重要嗎？就沒有以前那么重要了，因為用戶是先對你有認知了，看得差不多了，最后才到線下去下單。去紅星美凱龍僅僅是下單而已，不是去決策。
我認為未來優秀的零售品牌企業，就必須或者說最好能做到這一點，如果能做到這一點，其主動權就比現在強很多，價值鏈上的邏輯重構，你的營銷費用也會重新分攤。
所以，為什么阿里巴巴要高價的入股小紅書和B站，是因為阿里巴巴也害怕流量入口的價值鏈被重構，如果大家都在這些平臺上去消費內容，去進行消費決策，我買什么東西看完視頻、看完帖子就決定了，那商家為什么要在淘寶上花那么多投放的費用呢？所以對阿里巴巴來說，他也希望把這個入口掐在自己手里。
我們作為賣家面對這樣的趨勢也應該有所準備，新零售時代家居企業最好的情況就是把流量入口掌握在自己手里。典型的企業就是宜家，宜家的入口跟所有人都沒有關系，現在宜家做電商了，他怎么做電商呢？他搞了個獨立網站做電商，全中國知名的獨立網站電商有三個：蘋果、小米，第三個就是宜家了。所以這就說明中國，大部分人的消費還是在淘寶和京東的平臺上，零售企業想掌握流量入口還是非常難的事情。但從另一方面來講，你會發現一家大公司，哪怕優衣庫自己不做網站而直接進駐天貓，天貓給優衣庫的扣點和普通商家的扣點一樣嗎？是優衣庫給天貓帶流量還是天貓給優衣庫帶流量？這個問題其實不難回答，一個品牌足夠強勢的話，他會反哺平臺，以致于平臺會對他特別好，無論是扣點比例，還是各種政策的扶持，這些都是毫無疑問的。我不是說每一家企業都要做到像優衣庫和宜家這么優秀，有這么強的品牌影響力。我的意思是，如果我們在非淘寶的生態里面，有更多的話語權和主動權，對所有人都是一件好事。
所以，新時代下的家居企業，在打通各個鏈條的過程中會比以前更加徹底，企業需要去掌握一些用戶觸點、消費者數據和消費者偏好等等，而不是僅僅依靠平臺給你提供的一些數據。
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來源：億歐
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