從放棄幻想開始。
身處4萬億的大市場，任何人削掉100億都是超乎想象的。
因為市場紅利帶來的殘酷增長，10多年的家裝公司都享受到了這種回溯感。然而，在一個充滿活力的商業社會，沒有什么是不變的，更不用說股息了。唯一不變的是變化，不確定性是確定的。
說到變化，我們似乎總是說“時代變了，用戶變了”。但這種“改變”的背后，是因為用戶體驗的痛點有待解決，還是家裝企業的管理能力存在需要填補的短板？與其說家裝行業神奇，不如說大家對舒適區都有執念。
踩剎車的選擇。
說到“底盤”，很多家裝公司的業主開始意識到它的重要性。在過去的10年里，它已經從成都搬到了全國25個城市，為近25萬名業主的生活和家園提供服務。它的掌舵人白潔，經歷最深。
由于市場紅利和自組裝模式紅利被準確踩上，2010年成立的生命家園迎來了快速擴張和增長。剛成立的前五年，年業績翻倍毫無懸念，很快就成了規模超過20億的家裝公司。由于它的迅速崛起，它獲得了良好的聲譽。
從規模擴張到精耕細作，大力投資基礎設施建設。
“生活家園”自成立以來，就習慣于以過去的五年為一個階段，內部稱為“五年計劃”。每個階段的側重點都不一樣，一直延續到今天。
2011-2015，第一個五年計劃，這個階段主要是基于快速擴張，提升維度，經歷殘酷的增長，探索規模效應。家居生活的自組裝模式得到了市場的良好驗證和用戶的認可。
到第二個五年計劃，也就是2016-2020年。為了使企業內部運營效率更高，客戶有更好的客戶體驗，提高滿意度，在持續擴張和集約培育之間，公司選擇主動踩剎車，而不是過度追求規模增長，工作重心開始轉變。在服務好每一個客戶的同時，組織能力、供應鏈、數字化、產業工人四大基礎設施成為公司投資的重點。
從2021年開始，第三個五年計劃《生活家園》啟動，圍繞第三個五年計劃的戰略規劃逐漸浮出水面。“數字化轉型，軌道升級”將成為未來五年的重要關鍵詞。尤其是數字化，貫穿于生活和家居的發展核心和轉型方向，目前已經演進到3.0階段。
從節奏上看，家居生活的最后兩個“五年計劃”可以概括為:從平行到深入，從外到內。特別是近年來，我們不斷培育內部實力，鞏固用戶體驗，提升業務質量。
居家生活提前抓住了一個關鍵點。建立以客戶為中心的數字系統，并在四大基礎設施上長期穩健投資，可以更好地幫助企業有更好的發展基礎，整個組織可以實現最佳的運營效率。站在消費者的角度思考，可以支持公司走向更大的規模。隨著飛輪轉得越來越快，用戶體驗逐漸與銷售規模成正比。
從健康和可持續性的角度來看，為了實現更大的發展，前期的基礎能力建設投資是絕對不能繞過的，要采取的步驟也不會少。
不偷工減料，35開始，劍的意思是“100億”
白杰意識到，數字化是企業實現從大到強的高質量發展的第二條增長曲線的必要條件，這也將成為企業在新的發展階段競爭的重要指標。
道理是直的，路是彎的。思想和實踐之間仍然缺乏“規則”。無論數字化還是組織能力，都有一個極其龐大復雜的項目需要長期投入。行業長期停留在農耕文明時代，沒有真正的參考對象。很少有裝車企業愿意在這些東西上持續投入大量資金，因為短期看不到效果，長期難以評估。家居是為數不多的企業，愿意為數字化而努力。
為了穩固向數碼化妝企業轉型，LifeHome組建了100多人的研發團隊，全力深化數字化，使“所有業務數字化”，在前臺的數字化營銷、流程、設計、施工、交付，以及中后臺的數字化供應鏈、財務、人力、績效等方面進行深入轉型。這一系列行動的深層價值在于，企業正在循環健康發展，運營效率和成本將得到提高，用戶體驗將得到改善。
與之前的擴張相比，“三五”期間的步伐是穩健的。在過去的10年里，產品、交付、數字管理和用戶體驗都有了很大的提高，已經具備了擴展所需的能力。
不走捷徑，就是正道。沒有基礎設施，就無法支持一定規模的自組裝模式和自組裝企業的跨區域管理。數字化和組織化對每一項業務都有更高程度的明確性，實現了人、財、場的重構，不會因為時間和空間的變化而導致管理上的盲點。每個分支機構的主體在同一業務狀態下管理。
居家生活的“長期主義”
家裝是傳統服務業。但在2015-2016年，卻被很多人一次次包裝進入市場，貼上互聯網的標簽。如果去互聯網家裝市場，絕大多數企業都沒有做好，甚至幾年都沒能生存下來。
主要原因是企業發展基礎不穩定，選擇擴張為時過早、過快，忽視了行業發展的本質是質量交付，管理能力跟不上，人才密度低、組織能力短板缺失，企業間價格戰是惡性競爭。短短1-2年，一大批互聯網企業迅速被打回原形，被淘汰出局，給行業留下了慘痛的教訓。
隨著大量安裝企業的離開，更多的人對家裝行業產生了敬畏。解決傳統家裝行業的痛點和頑疾，需要通過技術手段進行深度改造。“數字化已經成為業界的共識”。沒有數字化的賦權，光說規模擴張、效率提升、用戶體驗是不夠的。
如果我們把一個裝載企業的底部能力比作一個平衡。數字化在一端，這個趨勢很明顯。組織能力和管理能力肯定在平衡的另一端，兩者缺一不可。
LivingHome深入涉足自組裝領域，10年來在行業內建立了良好的地位和影響力。其成就背后是對數字化、組織能力、供應鏈和產業工人的持續投資。
對企業本身和整個行業來說都是真正有價值的。做困難而正確的事情需要足夠的勇氣和決心。最后沉淀出一種全新的業務流程重構，這是長期主義的價值表達，值得整個行業借鑒，也是真正推動行業進步的動力。“三五”期間住居提出的“數字化轉型，軌道升級”，積累了前兩個五年規劃，也給未來五年帶來了新的發展動力。
算上整個行業的數字化進程，大致可以發現，邏輯已經從前半段的前端營銷展示，逐漸深入到后半段的實施交付，這是核心。對于安裝企業來說，他們之間的競爭是誰對技術應用的理解更深刻，誰用數字化武裝組織，誰的業務流程粒度更細，誰的用戶體驗更好，滿意度更高，誰的生存機會更大。安裝企業之間的能力價值差距正在慢慢拉大。在這一點上，住在家里已經耗盡了自己的競爭優勢。
“基因”和“背景色”
晴天修屋頂，雨天安家。回顧過去的基礎設施投資，無異于一個正確的決策。數字化轉型和敏捷組織能力成為生存和生活的兩大戰略支撐點，搶占競爭制高點和日積月累的先發優勢，成為企業發展的“基因”和“背景”。這種長期主義為“三五”期間的100億目標提供了更多的想象空間。未來有機會實現彎道超車，甚至引領行業發展。
生活之家一直在建設的是如何為消費者提供更優質、更優性價比的一站式、全生命周期服務，涵蓋頂級設計、進口品質、智能化施工。這也是整裝行業的發展趨勢。整裝市場的橫截面會越來越大，圍繞整裝市場的PK戰必然會更加激烈。只有擁有真正有競爭力芯片的公司才能拿到蛋糕。
回過頭來看，雖然有起有落，但最難得的地方還是在于把握趨勢，長期投資于困難而正確的事情，堅持創造用戶價值，一定會迎來新的轉型。著眼未來五年，裝備齊全的賽道依然如火如荼，激烈的競爭已成常態。但是，肯定會有真正硬核實力的價值驅動型企業，他們會為“三五計劃”做好準備，戰鼓已經敲響，準備出發。
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來源：億歐
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