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在系列談的上一篇文章里，我談到以下觀點：

1、企業(yè)數(shù)字化和個人數(shù)字化在產(chǎn)業(yè)規(guī)律方面存在本質(zhì)差異。

2、在個人數(shù)字化領(lǐng)域成功的企業(yè)是以產(chǎn)品為中心，依托規(guī)模化復(fù)制，因此規(guī)模越大，企業(yè)越容易成功。

3、個人消費者通過數(shù)字化體驗更好的生活，企業(yè)則關(guān)注如何通過數(shù)字化構(gòu)建競爭力。

4、如果企業(yè)數(shù)字化的目的是為了降低成本，可以選擇完全產(chǎn)品化的解決方案，但需要對數(shù)字化替換方案進行評估，未必替換能夠達成降低成本的目的。

5、只要數(shù)字化與企業(yè)的競爭力相關(guān)，就需要定制化開發(fā)。大企業(yè)的高成本決定了定制化開發(fā)要付出很大代價，這個代價無論是客戶承擔(dān)還是供應(yīng)商自己吃掉，都很難受。

企業(yè)數(shù)字化需要找到合理的廠商組合模式，來降低數(shù)字化解決方案的構(gòu)建和運營成本。那么什么才是合理的組合模式呢？這一篇開始我們探討產(chǎn)業(yè)生態(tài)的問題，先說說不正確的做法。

【傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)是零和博弈的產(chǎn)業(yè)鏈管理】

在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)賽道，不同的企業(yè)完成生產(chǎn)制造活動，相互之間以固化的方式合作。所以說傳統(tǒng)行業(yè)里所謂產(chǎn)業(yè)生態(tài)，其實是產(chǎn)業(yè)鏈的上下游合作。

企業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈的上游企業(yè)進貨，然后進行生產(chǎn)、運營和銷售，為下游企業(yè)供貨，或者直接將產(chǎn)商品提供給最終客戶，產(chǎn)業(yè)生態(tài)結(jié)構(gòu)簡單，強調(diào)的是“管理”。

最初的管理手段，主要是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條，提高產(chǎn)業(yè)的整體運作效率，降低成本。EMBA教學(xué)中最初談運營管理的，就是講制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理，強調(diào)對產(chǎn)業(yè)鏈的整體進行持續(xù)優(yōu)化和管理，減少中間環(huán)節(jié)帶來的時間和成本損耗。

后來的管理手段，就是搶占行業(yè)制高點，爭取利益最大化。隨著時間的推移，供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化空間已經(jīng)不大，于是產(chǎn)業(yè)生態(tài)的管理發(fā)展為，在零和博弈中，如何通過擠占合作伙伴的價值空間，來提升企業(yè)自己的效益。

強勢的產(chǎn)業(yè)鏈下游企業(yè)可以利用自己的選擇權(quán)來獲得產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位。在商戰(zhàn)的大多數(shù)情況下，甲方是出錢的，往往更容易擁有話語權(quán)，迫使供方服從苛刻的條款。

另一種情況，產(chǎn)業(yè)鏈的上游企業(yè)通過標準制定權(quán)、壟斷性、稀缺性等，獲得產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位。這就是所謂的店大欺客，表面對甲方爸爸唯唯諾諾，實際上需求方不得不遵從供給企業(yè)的規(guī)則。

無論是店大欺客還是客大欺店，產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者更容易獲得更大的利益空間，因此我們看到，即便是面對極大的風(fēng)險，企業(yè)都在試圖占據(jù)產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位；而失去產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位的企業(yè)，即便是名頭再響，也不得不把自己的命運放在別人手里。

因此，當(dāng)我們看到產(chǎn)業(yè)中諸多責(zé)權(quán)利不對等的亂象怪事時，也不必過于驚詫，看看產(chǎn)業(yè)的前世今生就明白，產(chǎn)業(yè)的超常規(guī)發(fā)展往往蘊含著巨大的風(fēng)險，不是不報，只是時候未到。

【發(fā)展企業(yè)數(shù)字化需要新型產(chǎn)業(yè)生態(tài)】

實施數(shù)字化升級的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)：原有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)和角色發(fā)生了改變。改變至少體現(xiàn)在三方面：

首先是供應(yīng)商的變化。雖然有的供應(yīng)商因為數(shù)字化程度不足而無法繼續(xù)合作，但更多的情況是，企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化升級讓自己的供應(yīng)商隊伍擴大了，很多以前無法對接的企業(yè)和角色可以成為新的商業(yè)合作伙伴。簡單來說，供應(yīng)商越多，企業(yè)的可選擇范圍越大，競爭力隨之增強。

第二是銷售對象的變化。如今互聯(lián)網(wǎng)渠道在營銷方面的優(yōu)勢越來越明顯，不僅是渠道扁平化減少了中間環(huán)節(jié)和大量的中間成本，而且基于數(shù)據(jù)的精準營銷還提高了營銷的命中率和效率。越來越多的企業(yè)嘗到了數(shù)字化營銷的甜頭，無論是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作還是自身構(gòu)建數(shù)字化營銷能力，都在不斷沖擊傳統(tǒng)的營銷服務(wù)渠道體系。

第三是供需關(guān)系的變化。上游企業(yè)為下游企業(yè)提供產(chǎn)品，下游企業(yè)為上游企業(yè)提供數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，甚至是目標和方向，到底誰是誰的供應(yīng)商？

更重要的是，數(shù)字化使得企業(yè)之間的對接成本大幅度降低，不排除企業(yè)間的合作改變以前的對接關(guān)系，形成新的產(chǎn)業(yè)組合模式。

比如，如果企業(yè)客戶直接從電信設(shè)備商采購設(shè)備建設(shè)行業(yè)專網(wǎng)，就可能跳過了電信運營商；而電信運營商采用開源技術(shù)與軟件企業(yè)合作，就可能跳過電信設(shè)備商直接構(gòu)建云化的通信網(wǎng)絡(luò)。

數(shù)字化之后，不再是固化的產(chǎn)業(yè)鏈，而是企業(yè)間可以“任性”對接的價值網(wǎng)絡(luò)。在這樣的產(chǎn)業(yè)形態(tài)中，參與者的機遇和風(fēng)險都會加大。

而那些沒有實現(xiàn)數(shù)字化的企業(yè)，則是直接失去參與資格。

產(chǎn)業(yè)鏈升級成為數(shù)字化的價值網(wǎng)絡(luò)，那傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)者怎么辦？

上一篇文章里說了，企業(yè)數(shù)字化對于個性化定制的要求非常高，這種難以規(guī)模化復(fù)制的游戲?qū)е麓笃髽I(yè)高成本的劣勢盡顯，因此大企業(yè)在企業(yè)數(shù)字化這場新的游戲里，只可能通過發(fā)展生態(tài)合作伙伴的方式，來解決他們對客戶的承諾。

通過為企業(yè)客戶進行定制化開發(fā)，合作伙伴可以擁有比平臺企業(yè)更密切的客戶連接。如果大企業(yè)不善待合作伙伴，人家可以帶著客戶轉(zhuǎn)投其他平臺，成為別人的生態(tài)合作伙伴。

事實上，在我看到的眾多大企業(yè)主導(dǎo)的“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”中，慣性仍讓他們把這些合作伙伴當(dāng)成傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈里的外包商、低端供應(yīng)商、編程的碼農(nóng)，嚴加管理，借助優(yōu)勢地位盡可能多占一些利益。把自己不想干的事情交給合作伙伴去做，這不是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這叫欺負人。

未來的產(chǎn)業(yè)生態(tài)不是現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)鏈模式，對合作伙伴頤指氣使者，終將眾叛親離。

說了這么多不正確的做法，下一篇我們來探討如何正確構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的問題。

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來源：億歐