市場上，很多行業的發展都是雙雄競爭的格局，比如通信設備界的華為與中興，機械制造界的三一與中聯，肉類加工行業的雨潤與雙匯等等。這些雙雄經常是爭得你死我活，但也為各行各業的江湖增添不少精彩。當然除了以上這些，“吵”得比較兇的還有家電界的格力與美的，家居界的歐派與索菲亞。
早前，索菲亞家居營銷中心總經理劉澤勤在索菲亞品牌戰略正式升級為“柜類定制專家”后，曾說過這樣一句話：“歐派走的是美的路徑，而索菲亞走的是格力路徑。”可以說，劉澤勤給索菲亞“柜類專家”的定位給了一個最為清晰的類比。而2019年5月，索菲亞也與格力之間達成了戰略聯盟，雙方表示將在產品線研發、整裝推進、智能工業4.0領域和品牌聯合營銷等方面開啟深度合作。這就意味著索菲亞除了與格力在發展特征上極具相似性之外，雙方的經營理念更是不謀而合。
那么，索菲亞與格力之間的發展究竟有著哪些相似性，劉澤勤又為何會拿格力與美的之間的競爭，來形容索菲亞與歐派之間的差異性呢？我們從以下三個方面著手分析：
相似性之一：關于主營業務對品牌競爭力的影響
眾所周知，索菲亞衣柜板塊的業績一直處于行業無法撼動的地位，根據2019年年報數據得知，去年索菲亞衣柜品類（含OEM家具）的總營收為66.05億，而歐派衣柜品類的總營收則為51.67億，二者相差14.38億。盡管歐派一直想甩掉自己在定制衣柜領域第二的身份，但索菲亞對柜類定制39年的專注并非徒有虛名，加之索菲亞2019年宣布重回“柜類定制”的主賽道，同時打出“專業定制柜，就是索菲亞”的傳播口號，如此看來的話，歐派的衣柜業務要趕超索菲亞還是非常具有挑戰性的。
同樣，格力在空調業務板塊的領軍地位，也是美的目前所無法超越的。2016年，格力電器在國內家用空調市場占有率就達到了42.73%，截止2019年，格力仍位于空調線下市場占有率第一名的位置，可見多年前一句“好空調，格力造”的廣告語早已在中國老百姓心里留下深刻的印象。
所以說無論是索菲亞還是格力，他們都憑借各自在主營業務上的絕對優勢，爭奪了屬于自己的江山。
相似性之二：關于產品線綜合競爭力對業績增長的影響
當然，索菲亞除了主營的衣柜業務之外，還陸續開拓了書柜、電視柜、櫥柜、木門等裝修所需的定制家居產品。但值得注意的是，索菲亞衣柜以外的這些業務，對它整體業績的貢獻并不突出。根據索菲亞2019年的年報顯示，公司櫥柜品類的營收僅為8.51億，木門品類則只有1.88億，相較于76.86億的總營收來說，可以說貢獻非常小了。可見索菲亞旗下經營這兩個品類的品牌“司米櫥柜”以及“索菲亞木門”在市場上的競爭力還亟待提高。
反觀歐派，盡管衣柜業務方面暫時無法超過索菲亞，但在其他產品線上，綜合競爭力是要遠遠大于索菲亞的。2019年歐派的年度報告中提到，公司以櫥柜業務起家，目前整體業務范圍已覆蓋到衣柜、整體衛浴、定制木門、金屬門窗、軟裝、家具配套等整體家居產品。根據數據顯示，歐派2019年衣柜業務的營收達到了51.67億，相較于主營業務廚柜品類61.93億的營收來說，已經快要實現持平。而歐派的木門業務營收5.97億，雖說對自身整體業績的貢獻不高，但在市場競爭力上，也明顯是要高于索菲亞木門的。
索菲亞與歐派在產品線綜合競爭力方面的這些差異，在格力與美的之間同樣存在。據了解，格力目前95%的收入都來源于空調業務，雖然格力也一直在嘗試多元化發展，收購了晶弘冰箱，推出格力手機、智能制造、芯片等業務，但對整體業績的貢獻都十分弱小。反觀美的除了在空調領域稍弱于格力之外，在洗衣機，冰箱，廚房電器以及各類小家電上面都已經小有成就。
這也就是說，從產品線的豐富程度及公司各大業務之間的平衡程度來看，歐派和美的的綜合實力要高于索菲亞與格力。而索菲亞與格力近兩年因為在其他業務板塊無法取得大的突破，業績增長也愈發呈現吃力的狀態。（2018年，2019年索菲亞的業績增長率僅為18.66%，5.13%；格力2018年業績增長率還有33.61%，2019年則只有0.02%了，幾乎接近0增長。）
相似性三：關于發展的局限性
以上提到的子業務對索菲亞與格力業績增長放緩的影響，只是其中的原因之一，其中最根本的原因，還在于他們各自在主營業務發展上的某些局限性。
對于家居行業的柜體企業而言，要想跨界，不同的起步就存在著不同的難度。比如由櫥柜出身的品牌進軍衣柜圈就要容易許多，這便是歐派衣柜業務能實現如此快速增長的一個主要原因。但由衣柜延伸來做櫥柜的話，對企業來說就比較困難了。因為廚柜橫跨五大產業，家具、廚電、廚衛（水槽龍頭）、五金、化工（臺面），同時還要測量水電位，專業程度上的要求自然要高得多。這也是為何索菲亞在櫥柜領域很難有所突破的關鍵因素。
雖說格力與美的所跨界的領域，并不完全一樣，比如之前格力就想嘗試手機和新能源汽車，而美的則一直在向廚電、工業機器人等方面發力，不過他們之間有一個共同點，便是搶食“小家電”市場，但在這個領域，格力顯然干不過美的。
同樣我們從“出身”來對比下雙方跨界的難易程度，起初格力電器就是靠窗式空調發家的，在原董事長朱江洪的帶領下，格力多年來打下了堅實的核心科技基礎，但大多還是與空調領域有關，對小家電領域的涉及不僅時間上較晚，前期管理層方面的重視也不夠。而美的最開始則是靠電風扇起家，在“小家電”領域的基礎不僅更為深厚，管理層也更加重視。
當然，這是較為淺顯的分析，不過也足以讓大家明白，起點的不同對跨界所產生的影響，就像索菲亞與格力，他們本身在跨界上就存在了一定的發展局限性，自然也就很難超越對手。
以上所有分析，并非為了分出企業之間的勝負，目的僅在于讓大家更好地了解這些行業之間的共性，提供可參考的發展思路。
其實那些業務比較簡單的公司由于其專注，反而有更大的概率發展得更好，比如我們所熟知的貴州茅臺，其實就一項主營業務，就是賣酒，而今天我們提到的索菲亞與格力也是一樣。多元化雖然可以讓業務看起來更均衡，似乎可以平衡各業務之間的發展風險，但同時也增加了經營管理的難度。所以，單單從業務構成上，并不能證明企業之間誰更優秀。
但當一個企業的主業已經到達天花板，市場占有率已經無力提升的時候，單一主業才會成了一個問題，這個問題便是指如何進一步提高發展空間。而從中國目前衣柜行業滲透率剛超過30%的情況來看，索菲亞衣柜業務的發展空間還非常之大。
所以關于這些行業“雙雄爭霸”未來的發展究竟如何？尚無法做出定論，唯有靜觀其變。
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來源：億歐
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