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根據有贊發(fā)布的財報顯示：三年累計虧損了18.9億。馬上就有評論認為，這又是SaaS的問題，似乎是說在中國SaaS生意都是包賠不賺。

但我想說的是：這跟SaaS沒一毛錢關系。

電商生意的虧損與SaaS無關，而與生意底層的商業(yè)模式和商業(yè)邏輯有關。SaaS從誕生起，也不存在所謂“變現”問題；所有不能變現的生意，一定是商業(yè)模式不真實。

定義上，所有互聯(lián)網生意都可以稱為SaaS。而實際上，SaaS在商業(yè)上分為2C和2B，2B里面又有企服、電商、垂直等N多分法。

這個分類的目的不是為了科學化，而是因為每個分類都要對應細分的SaaS商業(yè)模式。SaaS生意是否能賺錢，最終是由細分SaaS商業(yè)模式決定的。

SaaS生意模式的根本是訂閱模式，在“根本”之外還有非訂閱業(yè)務，比如延伸和增值業(yè)務。而訂閱模式，在理論上是個躺賺的生意，那為啥站著都沒掙到錢呢？往下看。

客戶粘度、訂閱收入占比、毛利率、營銷方式、服務方式、收入穩(wěn)定性等等的不同，都是由細分的SaaS商業(yè)模式決定的。

02、商業(yè)模式將怎樣影響電商SaaS？

有贊財報被質疑最多的是，高客戶流失率和高企的銷售成本，它們被認為是擴大虧損面的根源。所以，改善收入結構，從改善業(yè)務設計和產品組合開始。

雖然同屬2B SaaS，但是電商SaaS與企服SaaS的商業(yè)模式是不同的。

SaaS生意收入本質是訂閱模式。企服SaaS主要收入來源于訂閱業(yè)務；而電商SaaS主要收入，可能是來自為商家提供的其它服務，如延伸服務和增值服務。

這是兩種細分SaaS模式在收入結構上的重要差異。

訂閱業(yè)務是個好東西，因為它的邊際成本趨于零，是一種優(yōu)良的和持續(xù)性的收入模式。一般企服SaaS毛利率都在80%以上；通常電商SaaS毛利率要低于企服SaaS，可能是其高企的銷售成本等成本因素所致。

美國SaaS公司的財報中，通常被要求對收入按照訂閱收入和其它收入分列開來；對應收入的銷售費用也需要分列。這樣，就比較容易評估和預測，每項業(yè)務的獲利能力和持續(xù)水平。

訂閱收入作為收入的主體，延伸收入是主體業(yè)務的外延收入。好的業(yè)務設計，是在商業(yè)邏輯上，使兩者緊密關聯(lián)。

因為電商SaaS的訂閱收入占比要低于企服SaaS，所以延伸業(yè)務的設計就成了盈虧的關鍵。一方面要求其與訂閱業(yè)務緊密綁定，另一方面這種服務應該設計成為商家的獲益工具，而不是服務商向商家收費的工具。因為，只有商家掙到錢，服務商才能分到錢。

比如支付業(yè)務，就是與訂閱業(yè)務緊密綁定的；但直播帶貨業(yè)務，就沒有緊密綁定。如果效果不佳或者有替代品的話，商家就可能少用或不用，這個業(yè)務就收不到錢。

至于說將作為主體的訂閱業(yè)務免費，服務商靠延伸業(yè)務和其它增值業(yè)務獲得收入，這種玩兒法已經脫離SaaS商業(yè)模式的本質了。這會失去客戶留存的根基，甚至會動搖整盤生意的基礎。

我們再看業(yè)務設計，是如何影響銷售和研發(fā)成本的。

正常情況下，一個SaaS公司隨產品定型，研發(fā)成本會逐漸降低；銷售效率的提高和續(xù)費保障，銷售成本也將走低，毛利率就會提高。

反之，如果不停地改變產品方向，研發(fā)成本就會持續(xù)居高不下。每個新產品出來，隨銷售復雜度的增加和銷售員熟練程度降低，銷售效率就會降低，也會導致銷售成本持續(xù)走高。

如果財務指標無法回歸正常，增長也就沒有任何意義。

03、電商SaaS的客戶為何而來，又為何會走？

看到有財經評論說，2019年有贊的付費商家數量，從2018年的5.9萬家增長至8.23萬家，同比增長39.5%。

這種說法在一般生意上沒錯，但從SaaS生意看就是非專業(yè)。因為SaaS生意要控制的是客戶流失，而不是新增。比如，美國SaaS的客戶流失率，5%還達不到及格線。

所有SaaS生意盈利方式的共同點，都是獲取優(yōu)質客戶，并盡力延長客戶生命周期。可能有人會質疑，為啥不考慮平均獲客成本？我掌握的數據是：爛客戶的獲客成本更高，這跟美國情況不一樣。

所以，搞清楚客戶為何會來、又為何待在那里不走，就非常重要了，但這從財報上是看不出來的。這方面內容，我們參考了Shopify。

既然有了亞馬遜，為何還有商家轉到Shopify？用一個不太恰當的比喻，這像是商戶從集貿市場，搬到獨立的商務樓。

這有幾個方面的原因，比如：不愿意受集貿市場各種管束和控制、不愿意被比價和拼價格，做虧本買賣、想塑造自己獨立品牌，以獲取品牌溢價、不愿意被局限在集貿市場范圍做生意，而要走向世界…，如此種種。

就像Shopify的slogan：“Build your business”。實際上，Shopify的生意是從為店鋪自動建站開始的，并延伸到支持商家完成生意的整個過程，這是一個純SaaS的訂閱業(yè)務。

從亞馬遜轉來的商家也一定相信，即使服務商再有實力，服務數億商家，與照顧幾百萬家肯定不一樣，后者能享受到VIP般的待遇。

問題是，如果轉到Shopify，商機流量從哪里來？

所以，Shopify要解決的不是商鋪創(chuàng)建和支持的問題，而是幫助商家能以更多的手段、獲得比原來更多商機流量，以滿足商家的需求。

解決了這個問題，才有客戶愿意來，電商SaaS的商業(yè)模式才能建立。

那么客戶為何會走呢？在企服SaaS這取決于產品服務體驗；產品不好用、不穩(wěn)定，客戶就會離開。而在電商SaaS，就算一天停服十次，只要能賣出東西，商家也還會待在那里。

客戶的來和去，原來是同一個原因：就是有更多的方法、能獲得比原來更多商機流量。如果商家不能獲得流量，或者流量成本高過帶來的收益，商家自然就會離開。

04、重新認識電商SaaS

在賣東西這點上，電商SaaS與其它商業(yè)沒有太大差別。所不同的是，電商SaaS追求更高的商業(yè)效率。

這樣，電商SaaS要解決的是：工具、信息、人和數據的關系問題。前三者之間的關系是：從效率的角度，考慮使用什么工具，傳遞什么信息，以及把信息推銷給誰；而數據則為整個過程提供洞察。

實際上，無論是傳統(tǒng)電商，還是社交電商，干的都是同樣的事，所比拼的是誰的效率更高。

比如，Shopify上的商家，可以通過不同的網絡化銷售通路，將產品同步到亞馬遜，也可以推送給Facebook用戶，也可以由谷歌廣告推到終端，也可以推送到與自己對等的商家…。

一句話，只要是值得去的“賣場”，都有到達通路；而訂單和結算又能回到Shopify進行處理。

Shopify們做得明智的一點是：只向商家提供了銷售通路工具，并不會親自下手參與到商家的生意過程，這是業(yè)務邊界。

這與國內所謂的2B2C模式，完全兩碼事；如果電商SaaS自己也摻合進來，公司將會變得越來越“重”，喧賓奪主，這不是一個電商SaaS該干的事。

05、生意擴展性是電商SaaS的未來

在美國SaaS市場，企服SaaS的發(fā)展速度要快于電商SaaS。而在中國情況有所不同，電商SaaS的發(fā)展速度要快于企服SaaS。

我們看到如微盟、有贊早已上市，而大部分企服SaaS還在路上。

這可能是因為一個現實：能幫助客戶直接賺錢的生意，要遠比提升客戶業(yè)務效率的業(yè)務，來的更實在一些吧。

我們必須看到：電商SaaS的生意擴展性，比企服SaaS更具想象空間。

企服SaaS目前還是作用于企業(yè)內部范圍；而電商SaaS的擴展性，使生意邊界變得無限大，即“貨”要找的“人”，可以在網絡通達的地球任何角落。

電商SaaS未來要解決的，是開拓更多的銷售通路，而不是受制于某一條。

再有，就是對這種擴展性的掌控能力。

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來源：億歐