今天開盤前，瑞幸咖啡宣布，董事會成立專門委員會，監(jiān)督2019年的財務(wù)調(diào)查問題。
該初步調(diào)查顯示，瑞幸咖啡可能存在22億人民幣的虛假交易。受這一消息影響，瑞幸股價盤前大跌80%以上。
我們目前尚不知道更多細(xì)節(jié)，不敢妄加斷論。
這篇文章是關(guān)于瑞幸商業(yè)模式的分析。
也許，在你對瑞幸看空，或者看多，甚至看笑話時，知道這到底是一家什么樣的公司，會有些許幫助。
我第一次嘗試瑞幸咖啡是在去年，那時經(jīng)常在電梯間看到它的廣告，宣傳說首杯免費(fèi)，保證 30 分鐘內(nèi)送到，原豆采購成本比星巴克貴 20% - 30% ，請了世界頂級的咖啡師來調(diào)配，定價比星巴克便宜，買二送一，買五送五，免費(fèi)送好友咖啡等等等等……
鋪天蓋地的宣傳和瘋狂的補(bǔ)貼，吸引了廣大咖啡愛好者的目光。這家剛成立沒幾年的咖啡品牌，到現(xiàn)在在全國已經(jīng)擁有超過 2500 家直營門店了。
2018 年，瑞幸咖啡的總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，看上去數(shù)據(jù)非常不錯，但是依然虧損嚴(yán)重——全年虧損約 15.59 億人民幣。
今天，我想跟你聊一聊我眼中瑞幸咖啡的商業(yè)模式，它的競爭力和面臨的挑戰(zhàn)。
— 1 —
瑞幸咖啡開了三種不同類型的店，A 型店、B 型店和 C 型店。
A型店就像星巴克這樣傳統(tǒng)的咖啡廳，滿足放松休閑的人群，開在商圈或者社區(qū)里，面積比較大，可以讓顧客在店里慢慢品嘗咖啡。
B型店主要滿足上班族，開在寫字樓的一樓，面積要比A型店小很多，只有很少的幾張桌子，主要讓你上班時順便買杯咖啡帶上去喝。
而C型店，幾乎連門面都沒有，主要是用來做外賣生意的，讓快遞小哥來取咖啡然后送到顧客家里。
瑞星咖啡的這三種店，尤其是C型店，在我看來是決定它未來的、真正的核心競爭力。
——
為什么？
因?yàn)橄袢鹦摇⑿前涂诉@樣的咖啡店，咖啡的原材料成本其實(shí)并不高，可能一杯 34 元的咖啡，原材料成本只有幾塊錢。
它最主要的成本來自于運(yùn)營的成本，包括店鋪的租金、人員的工資等等。
而瑞幸因?yàn)橹饕鐾赓u業(yè)務(wù)，就有機(jī)會大大減少這部分運(yùn)營的成本。
外賣業(yè)務(wù)增加了運(yùn)輸成本，如果減少的運(yùn)營成本能夠大于增加的運(yùn)輸成本，那么這就是一個效率更高的商業(yè)模式。
一旦跑通，就有機(jī)會蠶食掉星巴克的一大塊市場。
但是，這種模式是有很大挑戰(zhàn)的。
— 2 —
作為一個狂熱的咖啡愛好者，我最喜歡喝的是拿鐵，拿鐵要好喝，其中一個因素，就是要用專業(yè)的咖啡機(jī)，用高壓萃取出咖啡豆里的油脂，這樣才能散發(fā)出濃濃的香氣。
第二個因素，是要打出濃密的奶泡，這樣才會有綿密的口感。
我經(jīng)常喝星巴克的拿鐵，但大多都是在店里買，很少叫外賣，因?yàn)橥馑瓦^來的咖啡通常都不如直接在店里買的好喝。
為什么呢？因?yàn)榭Х扰禄巍Ｔ谶\(yùn)送途中晃來晃去，奶泡就沒有了，加上運(yùn)輸需要時間，咖啡的溫度會變，也會影響口感。
所以外賣咖啡在品質(zhì)上是有一定挑戰(zhàn)的，這可能也是星巴克很長一段時間，一直沒自己做外賣的原因。
后來星巴克為了應(yīng)對瑞幸的挑戰(zhàn)，也開始外賣了，但是你會發(fā)現(xiàn)，它的外送服務(wù)中依然不包括卡布奇諾等含大量奶泡的咖啡。
外賣會損失很大的口感，這是外賣咖啡的第一個天然挑戰(zhàn)。
— 3 —
第二個挑戰(zhàn)在于：咖啡和咖啡外賣，也許是兩回事。
一旦瑞幸開始做外賣咖啡的業(yè)務(wù)，它真正的競爭對手，就不光是星巴克了。
它真正的競爭對手，是所有可以外送的休閑飲品。
為什么？
一個人一天能攝入的液體總量是一定的，你喝了咖啡就不會喝奶茶，喝了奶茶就不會喝可樂。
精磨的咖啡，你基本上只能在店里喝，外賣送久一點(diǎn)，多多少少都會影響咖啡的口感。
而你一旦選擇叫外賣，你就不一定非得點(diǎn)咖啡了，你還可以選擇奶茶、果汁、飲料等等。
所以，瑞幸咖啡真正的競爭對手，是包括星巴克、喜茶、可樂、酸奶等所有休閑飲品。
它進(jìn)入的不是一個被咖啡品類壟斷的市場，而是一個被其他所有休閑飲品壟斷的市場。
— 4 —
瑞幸咖啡一開始非常高歌猛進(jìn)。鋪天蓋地的宣傳，不計成本的燒錢，讓它迅速占領(lǐng)了很大的市場。
“燒錢 + 補(bǔ)貼”這種互聯(lián)網(wǎng)式瘋狂擴(kuò)張的模式，跟滴滴、神州等打車軟件早期的打法如出一轍。
瑞幸咖啡的創(chuàng)始人錢治亞曾任神州專車董事、副總經(jīng)理，她深諳這種商業(yè)模式的精髓。
但是，這種商業(yè)模式的成立是有潛在前提的。
用“燒錢 + 補(bǔ)貼”迅速占領(lǐng)市場，這種商業(yè)模式之所以能夠成立，是因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)世界中有一個壁壘，叫做“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。
用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多，一旦用戶總數(shù)突破一個臨界點(diǎn)之后，就會最終進(jìn)入贏家通吃的狀態(tài)。
在互聯(lián)網(wǎng)世界中，真正競爭的其實(shí)不是誰先走到終點(diǎn)，而是誰先走到中間的臨界點(diǎn)。
所以在滴滴、神州等這些網(wǎng)約車公司的競爭中，大家都在爭搶著第一個到達(dá)贏家通吃的臨界點(diǎn)，那怎么才能到達(dá)呢？
燒錢是最重要的邏輯，雖然資源浪費(fèi)很嚴(yán)重，但是我一旦過了臨界點(diǎn)就可以壟斷市場，再去獲得價格優(yōu)勢。
這是互聯(lián)網(wǎng)公司的基礎(chǔ)打法。
這個邏輯在互聯(lián)網(wǎng)世界中行得通，但在咖啡這個行業(yè)就不太一樣了。
在咖啡行業(yè)，就算星巴克做得再好，都不可能進(jìn)入贏家通吃的階段。除了星巴克，還有麥當(dāng)勞的咖啡、肯德基的咖啡、全家便利店的咖啡等等，它們都占據(jù)著地理位置附近的一小塊市場。
全中國一共有 4 萬億餐飲市場，但做的最大的餐飲公司比如百勝中國，它的市場大概是 400 多億，也就是說最大的餐飲公司市場占有率也不超過 1% 。
海底撈的市場大概是 100 億，市場占有率是 0.25% ，沒有辦法跟互聯(lián)網(wǎng)公司動輒 30% 、70% 的市場占有率相比。
咖啡行業(yè)和餐飲行業(yè)一樣，都是極度分散的市場，在這些市場中，通過燒錢是無法建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，燒錢只能建立用戶對品牌的認(rèn)知，以及獲得初始的流量。
我們經(jīng)常提到一個公式：銷售 = 流量 * 轉(zhuǎn)化率 * 客單價 * 復(fù)購率 。
在咖啡行業(yè)，想要真正經(jīng)營好，獲得初始流量之后，最終靠的其實(shí)是復(fù)購率，否則流量就無法沉淀為存量。
瑞幸官方給出的數(shù)據(jù)是：總體達(dá)到 99.6% 客戶滿意度，3 個月復(fù)購率大于 50% 。
我不知道具體統(tǒng)計口徑，但據(jù)自己的觀察來看，身邊的一些咖啡消費(fèi)者在瑞幸咖啡開始擴(kuò)張時，確實(shí)做了一些嘗試，但是最終卻沒有沉淀下來成為瑞幸咖啡的忠實(shí)用戶。
我希望更多的瑞幸用戶如官方數(shù)據(jù)一樣，確實(shí)大量復(fù)購。但如果更多人都像我身邊的朋友一樣沒有沉淀下來，我對瑞幸會很擔(dān)心。
— 5 —
瑞幸咖啡最近也做了一些新的嘗試，比如開始賣沙拉、蛋糕、三明治等一些輕食了。
也許它是想通過咖啡來吸引流量，然后通過賣輕食來賺錢。
我斗膽推測，這可能是受到投資人的一些壓力，想要盡早實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，走出咖啡品類賺不到錢的困局。希望我是錯的。
但如果我不幸猜對了，那么增加更多品類也許并不是這個問題的根本解。因?yàn)閿U(kuò)張品類并不能解決復(fù)購率的問題。
當(dāng)前咖啡品類這條路還沒完全走通，當(dāng)咖啡品類能夠產(chǎn)生大量長期復(fù)購的時候，才有可能更好地帶動其他利潤品的銷售。
這對瑞幸來說，也是一個不小的挑戰(zhàn)。
總結(jié)一下
瑞幸咖啡的外賣咖啡業(yè)務(wù)，是決定它未來的、真正的核心競爭力，它能夠大大減少傳統(tǒng)咖啡店的運(yùn)營成本，可能會是效率更高的商業(yè)模式。
但是，這種模式有兩個挑戰(zhàn)：
第一個挑戰(zhàn)在于，外賣咖啡會損失掉很大的口感。第二個挑戰(zhàn)在于，一旦開始做咖啡外賣，它真正的競爭對手，就變成了所有可以外送的休閑飲品。
而咖啡行業(yè)和餐飲行業(yè)一樣，都是極度分散的市場，通過燒錢是無法建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，燒錢只能建立用戶對品牌的認(rèn)知，以及獲得初始的流量。
想要獲得長久的發(fā)展，在獲得初始流量之后，必須激活用戶的長期復(fù)購率，將用戶沉淀下來。這對瑞幸來說，也許是不小的挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，不管怎么樣，瑞幸咖啡在短時間內(nèi)能夠占領(lǐng)很大的市場，一定有它做得對的地方，和值得我們學(xué)習(xí)的地方。
我們雖然不知道最終它到底能否成功，但我們衷心地祝愿它能夠越走越遠(yuǎn)。
溫馨提示：內(nèi)容僅供信息傳播，供參考.
來源：億歐
賽絲智能家居 
詢問賽絲
