2月1日，中醫(yī)科學(xué)院廣安門醫(yī)院在緊急提報體溫槍等醫(yī)療防護(hù)設(shè)備的需求后，僅10小時就順利聯(lián)系到深圳長坤科技，解決了燃眉之急；2月7日，山西省首條全自動醫(yī)用口罩生產(chǎn)線在侯馬經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)落地試產(chǎn)，日產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)一次性醫(yī)用口罩10萬只；2月9日，山東淄博服裝企業(yè)海思堡集團(tuán)在3天內(nèi)實現(xiàn)火線復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)醫(yī)療防疫物資；2月21日，一批由COSMOPlat聯(lián)合海爾智家、和吉家居、同濟(jì)綠建、中冶天工集團(tuán)等生態(tài)資源定制研發(fā)的智慧醫(yī)療隔離方艙，順利送達(dá)武漢第三醫(yī)院......
今天，當(dāng)人們再提及海爾，想到的不再僅僅是冰箱上那一對依然年輕的海爾兄弟。在海爾的成長足跡中，我看到了那些跨時代變革者進(jìn)階的縮影。
做捅破窗戶紙的人，他曾曲徑通幽
從輿論端的這一側(cè)走向那一側(cè)，掩藏艱難坎坷的足跡，在掌聲鮮花中詮釋成功。這是變革的痛與美。
2013年是互聯(lián)網(wǎng)思維爆發(fā)侵入各業(yè)界的分水嶺，在此之后，所有先前的天方夜譚都近在咫尺。誰率先拿到了那本物化思維的“行動指南”，便能一舉奪得行業(yè)獨角獸的桂冠。
然而整體的大環(huán)境卻是：太過骨干的技術(shù)現(xiàn)實匹配不了豐滿的發(fā)展想象，國內(nèi)企業(yè)很難通過品牌效應(yīng)躋身于海外市場，缺乏創(chuàng)新成為落后國外的致命短板。
無數(shù)走向死胡同的大公司管理者只沉溺于幻想中的輝煌，卻忘了拓寬視角找尋時代標(biāo)桿。
這時恰好處于海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏開始海爾的第五階段“網(wǎng)絡(luò)化”戰(zhàn)略的開端，在考察過大量國外經(jīng)驗后，他布局將海爾編制成為一張“沒有組織邊界的網(wǎng)”。
這一次，海爾所采取的是最容易想到也最難做到底的方法：將標(biāo)桿企業(yè)的模式先拿過來消化吸收、臨摹演進(jìn)、最后創(chuàng)新升級。這一切落實到腳下的第一步，便是并購。
據(jù)說海爾曾在一位“名師”那里取經(jīng)：戰(zhàn)略上數(shù)一數(shù)二；組織上淘汰后20%；管理工具上六西格瑪(6σ)。這位“高人”就是美國通用電氣GE。
2016年的一個轟動性新聞無疑要屬海爾以55.8億元的大手筆并購?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)版塊。彼時，通用電氣在美國、加拿大、巴西和墨西哥擁有大量的業(yè)務(wù)和良好的銷售渠道，如此看來它定當(dāng)成為海爾全球化建構(gòu)中“海外銷售點”的不二選擇。 加上這一回，海爾用十七年的時間在國際市場上完成了漂亮的“三級跳”：2011年進(jìn)攻東南亞市場拿下日本三洋白電；2012年收購新西蘭國家級家電品牌斐雪派克。
時代從不給人喘息的機(jī)會。三年后炙手可熱的概念陸續(xù)現(xiàn)身：一帶一路、大眾創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+、中國制造2025。大企業(yè)裂變、小企業(yè)巨變，人人都是CEO，處處暗藏著機(jī)遇，市場的邊界一再被打破。
傳統(tǒng)制造商掌握著一把死數(shù)據(jù)，卻還不敵智能手機(jī)中一個小小的軟件能斬獲更高的客戶粘度。白電的出路在哪里？
變天了，海爾不緊不慢地?fù)纹鹗种械拇髠恪．a(chǎn)業(yè)變革和互聯(lián)網(wǎng)時代后，海爾提出“人單合一”，開始思考重體量下的輕模式要怎么走，將發(fā)展主語從公司更替為員工，從大范圍生產(chǎn)向大范圍定制進(jìn)行變革，試圖尋求以物聯(lián)網(wǎng)和務(wù)聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的智能互聯(lián)網(wǎng)工廠。
張瑞敏曾在采訪中舉例道：“‘互聯(lián)網(wǎng)+’絕對不是簡單的油和水，油漂在水上閃閃發(fā)光，但卻是分離的，并未達(dá)到水乳交融。廠商不應(yīng)該作為賣場的上游，也不應(yīng)該把用戶當(dāng)作下游，如果用戶只為價格買單，不為體驗買單，說明海爾做的不夠好。”
一個企業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展往往始于決策者的思考擺脫教條束縛轉(zhuǎn)為夢幻的那一刻，這一點在海爾身上一覽無余。
包攬兩座世界級燈塔，工業(yè)互聯(lián)思維賦能白電
工人無法直面終極消費市場，這是市場的癥結(jié)。
流水線上的工人面對的不是一整個產(chǎn)品，而是零碎的部件，最后的結(jié)果就是一群沒有性格的人制造出一批沒有溫度的產(chǎn)品。而待到當(dāng)企業(yè)家也麻木忽略，從此誰也無法喚醒這個裝傻的領(lǐng)路人。
互聯(lián)工廠不是一個工廠的轉(zhuǎn)型，是整個企業(yè)全系統(tǒng)、全流程都要進(jìn)行顛覆；互聯(lián)工廠與傳統(tǒng)工廠的差異在不是簡單的機(jī)器換人，而是開放的多邊交互共創(chuàng)共享平臺，可跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨文化復(fù)制，具有全球普適性的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。通過滿足用戶最佳體驗，最終實現(xiàn)產(chǎn)消合一。
在海爾看來，智能生產(chǎn)的根本就是相互有關(guān)聯(lián)的工廠，智能平臺對外是一個智能家庭，對內(nèi)是一個智能互聯(lián)工廠，其核心正是聲名顯赫的COSMOPlat。
COSMOPlat是由海爾自主研發(fā)的,具有中國自主知識產(chǎn)權(quán)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，其核心是大規(guī)模定制模式，通過持續(xù)與用戶交互，將硬件體驗變?yōu)閳鼍绑w驗，將用戶由被動的購買者變?yōu)閰⑴c者、創(chuàng)造者，將企業(yè)由原來的以自我為中心變成以用戶為中心。
由原來的按計劃生產(chǎn)，轉(zhuǎn)型到為用戶生產(chǎn)，生產(chǎn)線上的每臺產(chǎn)品都有用戶信息。每一臺定制的產(chǎn)品都知道“應(yīng)該被送到哪、何時送達(dá)、如何被定制加工……”，用戶定制定單生產(chǎn)全過程透明可視，用戶通過PC端或手機(jī)端可實時查詢。
有人曾生動地將COSMOPlat比作升級版的“制造界淘寶”，有過之而無不及。據(jù)了解，目前海爾COSMOPlat匯聚了3.3億用戶、4.3萬家企業(yè)和390多萬家生態(tài)資源，海爾自身也因高增值、高分享產(chǎn)生了生態(tài)收入。
中央空調(diào)互聯(lián)工廠：互聯(lián)工廠在全球空調(diào)行業(yè)的首次探索
海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠位于青島西海岸新區(qū)，是海爾在國內(nèi)投產(chǎn)的第8座互聯(lián)工廠，也是世界上首個中央空調(diào)互聯(lián)工廠。工廠具備10類中央空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)能力 ，配置8條智能線體、4個模塊化區(qū)域，高達(dá)4500RT的測試能力。
2018年9月18日，海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠參與評選第十二屆夏季達(dá)沃斯論壇聯(lián)合麥肯錫公司的全球先進(jìn)“燈塔工廠”，在全球1000多家制造業(yè)廠商中脫穎而出。
據(jù)了解，該工廠的創(chuàng)新性體現(xiàn)在它采用以模塊化、智能化、數(shù)字化、透明可視為基礎(chǔ)的全生態(tài)互聯(lián)體系，換句話說，原本的冗長單一的流水線被拆分打包成固定模塊與可變模塊，用戶需求信息將直接互聯(lián)到內(nèi)部生產(chǎn)線每個工位，員工能夠根據(jù)用戶需求來定制化采購組合式原材料進(jìn)而進(jìn)行針對性生產(chǎn)，做到即產(chǎn)及銷的零庫存狀態(tài)。
同時，生產(chǎn)線上有多達(dá)數(shù)萬個傳感器，這些傳感器可實現(xiàn)產(chǎn)品、設(shè)備、用戶之間的相互對話與溝通，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)都與用戶零距離并聯(lián)，用戶既是產(chǎn)品“生產(chǎn)者”，又是產(chǎn)品“消費者”。用戶在大規(guī)模定制平臺，創(chuàng)意交互，虛擬設(shè)計體驗，按需定制，并全流程透明可視，用戶訂單直達(dá)工廠與模塊商。
沈陽冰箱互聯(lián)工廠：打通端到端的價值鏈條
2020年1月10日，世界經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)布了新一批燈塔工廠名單，共有18家企業(yè)入選，至此，全球燈塔工廠網(wǎng)絡(luò)已拓展至44家，沈陽沈北新區(qū)大望街海爾沈陽冰箱互聯(lián)工廠位列其中。
據(jù)介紹，這座工廠是以用戶為中心的大規(guī)模定制模式的落地實踐樣板。通過部署可擴(kuò)展的數(shù)字化平臺，實現(xiàn)企業(yè)與用戶資源和供應(yīng)商資源的端到端連接，生產(chǎn)效率提升了28%。
要知道，燈塔工廠是指那些成功將第四次工業(yè)革命技術(shù)從試點階段推向大規(guī)模整合階段的工廠, 它們借此實現(xiàn)了重大的財務(wù)和運營效益。合格的燈塔工廠需要滿足“實現(xiàn)重大影響、成功整合多個用例、擁有可擴(kuò)展的技術(shù)平臺、在關(guān)鍵推動因素中表現(xiàn)優(yōu)異”四大準(zhǔn)則。
第四次工業(yè)革命不必是一場孤旅, 這些工廠證明, 燈塔的光芒足以照亮遠(yuǎn)方。
小公司，大平臺：不爭朝夕，貴在綿長
從一個有圍墻的花園變?yōu)槿f千物種自演進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)。
每個時代都有專屬的隱喻，21世紀(jì)“去中心化”就是那個是熟悉卻陌生的詞匯。去中心化就是每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手里的權(quán)力全部讓渡，包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。
現(xiàn)階段，規(guī)模經(jīng)濟(jì)在逐漸轉(zhuǎn)為平臺經(jīng)濟(jì)，在這一過程中企業(yè)的話語權(quán)在不斷降低并轉(zhuǎn)移到用戶手中，開始強(qiáng)調(diào)高精度與高效率并存。
2013年海爾提出“人人創(chuàng)客化”模式——小微，即在海爾的平臺上生長出新的創(chuàng)業(yè)公司。組織無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度。
海爾借用《連線》雜志提出的概念, 將小微的成員稱為“創(chuàng)客”。在海爾, 享有這一稱謂的是像黑客那樣具有顛覆精神的知識工作者。
在海爾，可以作為典范來介紹的一個創(chuàng)客型小微就是游戲筆記本電腦雷神。要知道,原先海爾這一領(lǐng)域的布局幾乎是零, 但三個八零后年輕人用創(chuàng)客小微的方式，在不到兩年的時間利用三萬余條用戶建議的堆積，躍升到行業(yè)的頂峰。
回過頭來看, 雷神小微的自演進(jìn)不是按照企業(yè)制定好路線圖, 而是一個機(jī)制驅(qū)動它向著正確的路線走。實現(xiàn)自演進(jìn)后, 又相繼實現(xiàn)資源的社會化與資本的市場化，由原來的執(zhí)行者變成一定程度的所有者。
而更高的屏障不在于此，而是那些龐大的產(chǎn)品應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型小微,。海爾的冰箱和洗衣機(jī)，在國際上的排名一直穩(wěn)占鰲頭，但固化的流程很難大改，只能采取從原來的串聯(lián)流程變成并聯(lián)流程, 把原先的研發(fā)、制造、營銷的所有資源整合到一起，共同面對用戶。
《致創(chuàng)客的一封信》中出現(xiàn)過這樣的愿景描述：“三十年，既輕如塵芥彈指可揮去；三十年，又重如山丘難以割舍。區(qū)別在于，你是生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，還是生產(chǎn)創(chuàng)客的平臺。”
結(jié) 語
在時代看來，表面高估值的入局者尚且還不配被稱為“大象”。
大爆炸的時代，企業(yè)的野心都在不斷的膨脹，對于市場份額的渴望驅(qū)使決策者們在錯誤的道路上狂奔，停下來才發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)仍然受到傳統(tǒng)的桎梏，始終穿著新鞋走老路。
站在現(xiàn)在望向過去，可以肆意評論那些成敗跌宕的欣賞創(chuàng)業(yè)者們看似是幸運的，后知后覺，盲人摸象，憑借標(biāo)簽定義一座座站起又倒塌的高樓。但他們也是可悲的，夠不到那些珍貴靈魂的高度，只用懷中欄得的資本沾沾自喜，不求變革，毫無危機(jī)感。
一招鮮吃遍天，現(xiàn)在恐怕這樣的得意只能維持幾個月之久。一個只關(guān)心結(jié)果而不看經(jīng)過的人就像緊盯著財務(wù)報表上精修裝點過的數(shù)字，當(dāng)意識到危機(jī)來臨，早已置身深淵。
讓品牌“汽”化，無處不在；讓用戶依賴，觸手可得。海爾之變革早已跨越新舊產(chǎn)業(yè)的分水嶺，以管理變革為切入口彌合了互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)之間那道早已被人為化的鴻溝。
寧可十年不將軍，不可一日不拱卒。縱觀行業(yè)內(nèi)那些依舊堅挺的巨頭公司，無論海爾還是華為，都在一開始將自己擺在沒有退路的懸崖邊緣，前方的是一根獨木，存活之外的任何方向都是萬劫不復(fù)。
只有忘卻自我，才能找回真我。“巨人”海爾用苛責(zé)挑剔的眼光反復(fù)打量自己，站在風(fēng)口，與時共舞。
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來源：億歐
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