科技改變商業，資本賦能創業。中國創業投資行業（VC）歷經40年發展已在全球VC舞臺上占據重要位置。蓬勃發展的中國VC中心如今可與硅谷媲美，然而中國VC業務模式及學術理論研究仍有待開拓。生態鏈VC是指VC利用其生態優勢及資源網絡來強化募投管退全流程管理，并發揮各“生態土壤”的價值來積極促進被投企業發展，從而創造有形的、多方面的價值，使自身、生態、企業和社會共同受益。對比美國創投業的經典做法和傳統理論，中國生態鏈VC呈現出創新特征，不僅得到全球有限合伙人（以下簡稱“LP”）廣泛的認可，也超越了多年來西方創投業的傳統。
中國生態鏈VC 類型與特征
最早的“創投周期”（Venture Cycle）由哈佛大學的喬西·勒尼（Josh Lerner）教授和保羅·岡珀斯（Paul A. Gompers）提出，按傳統做法，VC先向機構LP募資，然后尋找項目、進行盡職調查、投資監控，通過項目退出分配獲利資金。隨著VC籌集后續基金周期周而復始。同時，創投投資始終面對“信息不對稱”、“流動性不足”和“高風險”等基本挑戰。目前，在中國市場觀察到的生態鏈VC可分為三大類：企業平臺VC（Platform-based VC）、資源整合VC（Resource-based VC）和組合戰略VC（Composition-based VC）。
企業平臺VC
企業平臺VC是以平臺為載體，其生態由企業延伸的行業鏈或多種業務單元形成。通過產業布局，企業平臺VC利用其廣泛業務線為被投企業提供業務、運營、戰略合作，同時為母公司增加新的產品線和影響力。一般而言，中國互聯網巨頭直屬VC或大企業戰略投資部屬于該類型的生態鏈VC。其具有以下特征：
首先，借助平臺力量，提高創投效率。在進行戰略投資時，企業平臺VC能憑借自帶行業認知更好地評估項目。比如，騰訊、阿里巴巴和滴滴皆由各業務部門的產品經理或工程師來識別技術、創始團隊，鑒別產品吸引力。這意味著該類VC相比同行有一定的信息優勢，對技術、市場、客戶屬性或供應商偏好有更深入的見解，有助于減少風投固有的“信息不對稱”和不確定性。
其次，推動商業技術發展，促進協同效應。以小米戰略投資部為例，其廣泛的物聯網及智能生態能加速初創企業獲客（比如，有機會獲得2.6億小米粉絲及其網絡資源），享用云計算、品牌公關、人力資源等支持，以及推動更多的小米生態業務合作。企業平臺VC的強大平臺在吸引創業者、戰勝其他VC贏得項目和就條款進行談判方面具有顯著優勢。它更能幫助被投企業獲得重要資源，如通過微信錢包共享騰訊流量、訪問平臺“2B”和“2C”的本地及國際分銷渠道（如支付寶、淘寶、小米在線商店）、大數據洞察、CRM（客戶關系管理）軟件或物流專長（如訪問阿里的菜鳥物流平臺）。
與傳統VC不同，企業平臺VC積極引導被投企業進入快速增長模式和融入母公司的資源網絡，創造或鏈接業務合作。它還能為被投企業提供母公司的資源和資產，幫助被投方與平臺專家/高管等廣泛的人脈網絡建立聯系，獲取品牌認可和持續資本支持的潛力。另外，企業平臺VC不僅有潛在財務回報，還能聚焦戰略性新興領域，優化自己的產業布局，為平臺帶來獨特戰略收益、強大的資源整合和行業鏈接能力。比如，騰訊通過其O2O（線上到線下）投資布局豐富了微信服務及渠道服務收入；小米平臺已連接了超過1.5億個智能設備并共同擁有IP（互聯網協議）及用戶數據。良性的共贏模式還可以為企業引入新技術，實現成本節約和對沖業務風險，加強企業的市場定位、增強和補充平臺創新能力，加速現有業務發展。如此，企業平臺VC的雙向投后價值創造形成了良性的“平臺生態鏈協同效應”。
資源整合VC
資源整合VC是以自身專有資源整合為載體，可比喻為龐大的“資源磁鐵”。這類生態鏈VC并非源于任何“生態”，其生態是經過十多年時間積累的長期投資經驗、資本優勢、品牌價值和龐大網絡演變所構成。因此，資源整合VC的生態相對比較獨立且難以復制。資源整合生態鏈VC具有以下特征：
首先，通常擁有強大的資本、跨行業跨階段的投資能力、資本以及知識。比如紅杉資本中國、GGV和高瓴。資源整合VC善于應用其多行業、橫向整合投資能力和品牌網絡訣竅等資源為企業實施服務。具體“資源”每家機構情況有所不同，關鍵是能結合橫向整合的產業見解、項目來源挖掘的優勢，從而取得規模經濟。
其次，一般來講，資源整合VC能構建多元專有組合，支持多個投資賽道。以紅杉中國為例，它能夠在同一“投資軌道”覆蓋多輪投資和支持多家企業，這有助于進行對沖、降低風險并最大限度地擴大行業覆蓋范圍。紅杉中國在PC（個人電腦）互聯網和電子商務時代（約2006—2009年）；移動互聯網和O2O時代（約2010—2012年）；共享經濟、消費升級和互聯網金融時代（約2012—2015年）分別打造出具有凝聚力的“投資布局” 組合，成為其自身的“聚焦行業的生態鏈”。
再次，資源整合VC積極地為其所投企業帶來價值，尤其是能覆蓋一家公司發展的多個階段進行長期投資的能力。以英語教學初創公司VIPKID為例，紅杉中國連續對其進行了四輪投資（從A輪到D輪）。精準的投后服務和有效的風控體系更能助力資源整合VC降低企業風險。比如，它能為被投企業提供廣泛的CEO（行政總裁）、CFO（財務總監）、CTO（技術總監）等人脈資源，以及深厚的行業聯系、行業知識、運營訣竅等廣泛的投后支持。
最后，這類VC善于綜合、組合和應用當前知識，擁有 “組合能力”，并將市場低效率轉化為其市場支配力的基礎。紅杉中國的每位成員都可以訪問并系統地了解從1972年開始全球投資過往的成就或學識。隨著時間的推移，累積的知識能幫助中國的團隊培育吸收遍布全球創投周期各個方面的思維、信息、管理、方法論等的能力。對于資源整合VC本身和其投資者而言，能夠構思和實施旨在改善其績效的戰略，運用范圍經濟簡化創投周期。總的來說，資源整合VC能減少資源冗余，放大創投價值和使潛在財務回報最大化。
組合戰略VC
組合戰略VC是以資源鏈接和投后服務為載體，通過新穎方式創建、組合及引入戰略伙伴來不斷擴大自身能力。身為自主獨立的創投公司，這類VC的生態是由外部戰略合作伙伴構建。比如和互聯網巨頭、新經濟領袖或其他金融機構（第三方）建立商業合作關系。
一般來講，組合戰略VC能結合產業及資本力量，融合生態里的產業資源、行業洞見和資本來形成“集合腦力”。這樣能幫助VC放大自身募投管退的競爭優勢，并借力外部視角進一步增強內部綜合能力。同時，它可以在VC、戰略合作伙伴和被投企業之間建立和發揮市場協同效應，創造多方價值。以源碼資本為例，建立了獨特的“行業超級連接器”，由30多家新經濟領袖企業（家）和源碼成員企業組成的“碼會”互助體系，主要成員包括美團點評、字節跳動和貝殼找房。實現的組合戰略能力綜合了領域專業知識及網絡（技術、品牌、產品、資本、服務、智力），持續質量共擔，幫助初創企業和互聯網巨頭建立聯系，充分發揮市場資源配置的作用。對比傳統VC，此產業與資本的結合能夠增強這類VC信息優勢、品牌認可度及獲取項目的競爭力。
對于被投企業而言，這類生態鏈VC能幫助企業提升商業技術和管理層效率，提供招聘服務、戰略和運營建議及全面融資協助。組合戰略VC帶來的網絡效應為企業家提供高效和定制的聯系，以促進各方多元、深入合作。這更能協助被投企業和戰略伙伴進行科技和銷售合作、后續融資、閉門交流和輔導，從而融入廣泛的行業頭部網絡，加速創投企業的發展和潛在投資回報。同時，組合戰略VC通過有效安排和整合其合作伙伴資源、產品和服務，能為多方實現復合效果，激發多維合作，培育戰略性信息分發及交換。對于戰略合作伙伴而言，該生態能提供有關新技術或新商業理念的信息，也賦予行業鏈的協同效應和業務協作的可能性，甚至于未來合并收購的目標。
總之，生態鏈VC和傳統VC的根本區別在于如何建立、管理和發揮生態網絡來更好地促進被投企業成長。筆者結合超過81家中國領先創投機構和全球頂級LP機構（相當于超過178名專業人士）的實證研究和行業訪談調查，通過定性和定量對比分析發現，生態鏈VC比傳統VC具有更大優勢（見表1）。
在投前環節，生態鏈VC能利用其“生態能力”，比如生態知識更快、更準確地獲取某市場、科技以及產品的信息，很大程度上增加項目來源，減少盡職調查中的不確定性，降低投資風險。在投后環節，通過發揮生態和被投企業的運營、行業和業務上的協同效應，生態鏈VC能提供更廣泛和更多元化的增值服務，充分利用生態網絡資源加速企業成長增值，從而有機會獲得超額回報。當然，不可否認，各類生態鏈VC也有潛在的缺點和局限。
中國生態鏈VC面對的挑戰與演變趨勢
生態鏈VC的主要挑戰在于對人際關系和一致利益的依賴。企業平臺VC可能限制被投企業的其他戰略合作。資源整合VC隨著時間的推移需要補充可能耗盡的“資源”，面對新老團隊成員之間能否持續分享、吸收、應用積累知識的問題，范圍經濟可能會遭遇收益遞減。故對運營雄厚的資本和龐大團隊則對領導能力和管理技能提出更高要求。組合戰略VC的挑戰還在于戰略合作的持續性。長期協調外部合作伙伴可能會面臨代價高昂的可能性，合作伙伴的抱負或偏好也可能會發生變化，加大關系維護方面的難度。正如克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的“顛覆性創新”理念所言，假如組合戰略VC的被投企業開始挑戰它們最初的戰略合作伙伴的業務，管理或轉換網絡的能力更是考驗。
筆者基于這些挑戰，推測現有的生態鏈VC可能進化演變成新的類型即第四類VC——“動態VC”（Dynamic-model）。在多種變體中，最可預見的是組合戰略和資源整合VC的合體。前者“生態鏈化”程度最高并擁有重要外部生態資源，但長遠來看需要加強內部自有能力。后者生態雖然為閉環，但面對中國互聯網企業與創投業的緊密聯系，可考慮增強外部競爭網絡。其他變化也是可能發生的，例如通過減少戰略聯盟的數量，從組合戰略VC“退化”到企業平臺VC。企業平臺VC也可能逐步遠離其母公司，形成更多的組合戰略特色。
總之，生態鏈VC為中國創投業提供了新的視角，并創造了更多VC運營和投后管理模式。
生態鏈VC展望與意義
2000年以來，中國VC的核心競爭力從借鑒西方實踐轉向為聚焦于本土化的決策，并在領域專業知識等方面展開競爭。近五年，隨著全球VC“分拆”盛行、中國多個新基金成立以及資深VC從單階段轉向多階段投資，加之互聯網巨頭在創投業影響力的日益增強等因素，綜合促進了生態鏈VC模式的出現。
第一，生態鏈VC的發展為中國創投業開辟了新課題，也彰顯了近年來中國創業投資家的獨創力。生態鏈VC已成為一股新競爭力量，越來越多的中國VC將為了追求差異化而朝著這個方向發展。然而，成為生態鏈VC需要一套獨特的條件、敏銳的組織努力和特定的管理心態，且可能不會成為主流。
第二，投后服務是中國創投日益重要的核心技能。能將投后服務專業化的VC在服務商品化前享受先發優勢。在盡調中，建議LP評估投后服務的廣度和深度，以及如何切實降低基金風險和加速企業增長。
第三，LP的偏好的影響日益明顯。隨著權力平衡在傳統和創新的創投方法之間搖擺，這些趨勢可能會在未來3～5年內給中國VC行業帶來改組。這說明中國創業投資家不僅要善于投資，還要加快考慮管理和組織能力。
第四，建議將生態鏈VC元素應用于私募股權或醫療基金等資產類別領域。并進一步考慮產生生態鏈VC的原因、投后服務的成本效益和對績效的影響，以及相關的行為金融學和組織行為主題。
中國生態鏈VC的發展標志著中國創投業已顯著轉變并超越西方傳統VC，并呈現出中國VC行業在時間和歷史中特有的動態景觀。生態鏈VC是中國作為強國的一種表現形式，為創業投資藝術的新范式和突破鋪平了道路。正如境外VC在21世紀初對西方管理實踐帶來的改編一樣，生態鏈VC亦可作為“中國見解”傳遞回西方的載體之一，成為中國VC管理方法論的全球化典范。
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來源：億歐
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