覆巢之下，安有完卵！家居業作為民生的一部分，又多為中小企業，更是不能幸免，雖然春節前后本就屬于裝修淡季，不會像電影、餐飲的業績同比那么慘淡，但家居企業尤其是經銷商群體面對的壓力依然前所未有：
➊ 疫情之前，2019經濟下行，家居業績增長乏力，正處陣痛中。
➋ 本次的疫情影響和非典相比，還沒定論，但會給本來情況就不樂觀的產業雪上加霜，很多企業可能就此倒閉。
➌ 自媒體時代，傳播鋪天蓋地，真假難辨，給企業和消費者帶來了更大的心理恐慌。
疫情徹底打亂了企業的正常規劃和節奏，“2020年第一季度基本沒啥希望了”是業內的共識，如果疫情短時間內還不能得到有效控制，收入和現金無法支撐成本，資金鏈斷裂，對企業的打擊就是致命的！那么疫情具體帶來了怎樣的影響呢？為防范疫情擴散，全國春節假期延長3天，部分省市復工時間進一步推遲一周，家居企業很多都在正月十五之后才正式開工，但因為疫情很多工人是否能正常返工到崗是個關鍵問題，尤其是封城的湖北重災區，企業正常生產、招聘、培訓、促銷等計劃被打亂。紅星等大部分賣場都延時開業，而大部分消費者宅在家里根本沒心思搞裝修，即便不得不外出采購，也是去有超市的賣場，購買一些蔬菜、零食等基礎生活用品。有裝修買家具建材需要的消費者，一時半會兒也不敢輕舉妄動。線下實體店是大部分企業九成左右的收入來源，沒人就沒流量，沒流量就沒收入。疫情存在人傳人的情況，當工廠工人、賣場員工及時到崗，如果不能有效防范，疫情可能會被再次引爆，這比不開工給企業、賣場帶來的影響更大，因為消費者對引發疫情的區域一定避而不及。4、房租、工資、利息等硬性成本壓力，企業入不敷出：在收入斷崖式下降、甚至沒收入的情況下，成本要照常支付，這考驗的不僅僅是企業的現金流情況，更對企業運營體系提出更高的要求。西貝董事長透露賬上現金流抗不過3個月，2萬多名員工待業，一位不愿透露姓名的建材經銷商說一睜眼就是20多萬，沒有收入簡直是毀滅性打擊。在疫情情況下，收入停擺，資金周轉困難，抗風險能力較弱的中小微企業，將面臨倒閉的窘境，風險還可能波及到產業供應鏈和擔保鏈的上下游。如果2、3、4月份疫情繼續的話，很多企業可能會砍業務、裁員以求自保，這將拉低產業和資本的信心，從而對行業未來的發展和活躍度帶來影響。WHO將本次新型肺炎疫情列為國際突發公共衛生事件，不建議對國際貿易和旅游設限，但當疫情確認的人數不斷攀升，意大利、美國、澳洲、英國等國家都在不同程度上禁止了往返大陸的（直飛）航班，可想而知，對中國進出口等貿易都會帶來一定的壓力。
增長可以掩蓋一切發展中的問題，甚至消滅問題。就像一條奔騰湍急的河流，能夠輕松越過各種溝壑，當增長放緩甚至停滯的時候，一切問題都會被放大。那企業如何應對疫情帶來的突如其來的打擊呢？本次疫情類似2003年的非典，非典歷時6個月之多，并未影響當年中國經濟兩位數的持續增長，非典結束后各行各業都出現了報復性增長。但此一時彼一時，2003年經濟上行，中國剛剛加入WTO、國際關系格外和諧，而2020年的當下，我們整體經濟增長乏力，各大行業處于轉型升級的階段。即便現在的我們擁有處理大型疫情的經驗，樂觀估計疫情短時間內能夠得到控制，它給產業帶來的殺傷力也遠遠大于非典。因為產業的階段性免疫力不同。疫情沖擊最大就是產業食物鏈的最低端，經銷商、上下游供應鏈、生產廠家、平臺方以此類推，產業洗牌進一步提速，經銷商群體的壓力可謂空前，但越是困難時刻，越需要企業有“活下去”的堅定信心！團隊勢能很重要，堅信打不死你的會使你變得更強大。
非典時期國家政策向受“非典”影響較大的行業有所傾斜，整體保持寬松政策，包括減免稅收等，本次疫情廣州等地也出臺了利好中小企業的政策，相信宏觀政策會在一定程度上惠及產業，但等待的滋味并不好，主動權不在自己手中，更無法左右，因此，自救才是行業走出泥濘的必經之路。我們建議：短期措施要簡單、粗暴、有效，迅速給企業止血，活著就是一切；長期措施要重構企業競爭力，提升抗擊打能力，實現可持續發展。
產業鏈上下游本是一體，一榮俱榮一損俱損，疫情當前需要更加緊密的協同，共同抵抗風險。
租金和工資是商戶的硬支出，紅星、簡愛家居等賣場已經給出一個月免租期的舉措，金牌廚柜也給萬余名經銷商開了一個月的工資并提倡2020拒絕裁員，喜臨門承擔加盟商導購一個月的底薪，大大緩解了經銷商的壓力，提振了產業氣勢。
對于家居產業來講，過去三十年野蠻增長使得我們的管理和運營分外粗放。如何提升優化運營和管理，向精細化管理要效益是企業的重要課題。
2019年在眾多企業同比增長個位數的情況下，博洛尼凈利潤增長200%以上，根本原因就是砍掉了那些運營系統中“看不到的浪費”，比如可以從優化團隊結構、業務流程，甚至節約水電紙張開始著手。
錢好賺的時候欲望也很多，盲目擴張時有發生：業務線擴張、加盟商擴張、投資擴張，在疫情壓力下，可以采取暫緩開展的策略，該放手放手、該剝離剝離，給企業止血是第一位的。
在資金壓力下，有些經銷商表示可以關閉部分店面，收縮規模，杜絕持續虧損。
實體店本就被各種流量入口分散，疫情讓實體店更是門可羅雀。（據觀察，新零售門店的體驗升級將在2020年迎來爆發式增長，這是后話。）
2003年非典成就了京東和淘寶等新商業，今年人們更是宅在家中為疫情做貢獻，越發的依賴線上購物。很多習慣一旦養成很難戒掉，企業一定順勢而為，向線上要流量。
在恢復辦公之后，企業要實施系統化的嚴格措施來控制疫情，從傳播源、傳播途徑、易感人群等方面切斷一切可能，確保疫情不再擴散。
此外，業務開展后如果能在家里辦公就在家里辦公，這對企業的線上體系有著很大的挑戰，但企業要舍得投入，不僅僅可以應對疫情短時間內的爆發，更為企業運營效率帶來很大提升。
現金流是企業的血液，是保持企業持續經營的資本，其作用可能比收入或利潤更重要！
做企業永遠都有b方案，這是居安思危的經營心態，但過去的順風順水沒有讓更多的家居企業擁有強烈意識且付諸于行動，因此要做短期和長期的現金管理和規劃，防患于未然。
7、及時調整年內目標以及生產、運營規劃：
3月份一般會迎來裝修高峰，二季度還包含一個五一黃金周，這半年非常之關鍵。在疫情還不明朗的情況下，家居企業要做最壞的打算，3、4、5、6月很可能顆粒無收，2003年非典結束后出現了裝修需求井噴，我們可假設本次疫情結束后也會有一個業務反彈增長。
通盤考慮后，需要及時調整出企業的現金分配、生產節奏、銷售策略、營銷方式、年內目標等等。
從長期看，要重構企業競爭力，提升抗擊打能力，實現可持續發展：
1、認清新格局：品牌集中度提速，頭部企業規模優勢漸顯
在4萬億的家居市場，整個TOP10的頭部企業加起來還不足3%，目前的行業寒冬和疫情加速行業洗牌，品牌集中度越來越高。
每個企業都面臨著生死考驗，兩個可能：你活得更好，成為頭部企業（包括特色企業）；你死得更快，迅速被市場淘汰掉。2、尋找新能力：野蠻發展期結束，進入比拼企業內功的整合期
過去經濟環境向好，快速增長是行業常態，當增長乏力、外部紅利不再的時候，企業的增長要從外力轉換到內驅，從野蠻到精細，從高速到高質量，從快到慢，精細化運營對于企業來說真的是一個非常重要的課題。
這個時代需要“向內求”，需要企業提升綜合能力，需要圍繞用戶體驗、企業戰略、組織效率打造企業的核心軟實力。3、適應新市場：地產結構性變化，及時調整團隊和業務裝修市場的結構在不停變化，大致的趨勢就是毛坯將持續下滑；精裝占比35%以上，還會持續上漲；老房裝修占比40%左右，繼續穩步上升。房地產發生的變化，對我們的階段性影響非常大。企業需要及時調整業務布局、業務結構和人員配置以及收益模型。
市場不好，很多企業在思考，未來是要做大而全還是小而精，大眾規模還是小眾高端，平臺還是單品。
在環境好的時候，適當犯錯沒問題，而環境差的時候，企業面臨著生與死的考驗，定位要清晰，最重要的是企業的基因，每個人或者企業并非無所不能，都有認知和能力的邊界。理性提醒，應該聚焦、再聚焦，企業才能發揮戰斗優勢，在有效射程中做到最強，不要敵人還沒來自己先趴下了。
要到流量中去，就兩個關鍵詞：渠道下沉和渠道多元化。到三四線城市甚至社區建立銷售網絡，并在工程、家裝、設計、電商等領域深度開拓。
要從這四個方面去賦能渠道：優化供應鏈端提升運營效率、管理前置去系統性幫扶經銷商、廠商要緊密配合建立超級戰略合作關系、加大體驗經濟在店面中的應用。
產品力一直是企業的核心競爭力，加大有效的研發投入以及搭建科學的研發體系是當務之急。
什么才是好產品？最重要的當然是賣得好！
賣得好的產品，首先要分析、抓住消費人群的痛點，構建消費場景是一個新產品存在的基礎。
其次，要有顏值，沒有顏值就沒有市場，
再次，產品要有故事，引發消費者的情感共鳴，
最后，產品以及品牌，要有鮮明的價值觀（感），讓人仰視。
7、掌握新技術：互聯網技術和智能將重構家居行業價值鏈
裝修業周期長且復雜，而且重度依賴人工，整個鏈條無法形成高度的協同，產業效率很低。企業積極擁抱技術，技術正在打通家居產業的任督二脈，催生新生態鏈。
智能行業全面開花，2017年開始逐漸迎來春天。海爾張瑞敏說未來場景將代替單品，生態將覆蓋行業，智能正在形成新的流量入口和生態系統。
未來，深度產業經驗和最新互聯網技術、智能相結合，將重構家居行業價值鏈。
真正要玩轉新營銷，首先是讓你的團隊年輕起來，起碼要有一個年輕的心。
營銷人要具有很強的娛樂精神，輸出的內容需要有看點，能引發圍觀，要敢于出圈、出位，有個性，要守正出奇，這個時代缺乏一點娛樂精神很難做新營銷，這屬于基礎要求。
而隨著消費者的迭代，消費痛點變化、獲取信息渠道多元化、時間碎片化，消費路徑和形態形成了新的規律，企業營銷也隨之改變。如何打造新的營銷閉環需要重新梳理。
首先要制定科學的管理制度，來提升和完善管理效率，但是科學的管理制度只是基礎，打造一個有核心戰斗力的團隊才是目標，其核心就是要真正激活組織中的個體。
記得有人問稻盛和夫，你認為公司當中最重要的是什么，他說：員工是我最大的財富，我最喜歡的就是自然型的員工，他們是發自內心的愿意奉獻，對公司充滿信任和認同，企業核心戰斗力就自然而然的建立起來。構筑消費生命周期的閉環，打造非常好的用戶體驗，這是服務的關鍵。但這也是一個基礎，做好了企業能有60+分。雷軍開始做小米的時候，他說要向同仁堂學習如何做百年企業，向海底撈學習如何做好服務。打造真正的好服務，在于企業提供的服務夠不夠極致，是不是能超出客戶的預期，是不是真的能感動他，家裝行業任重道遠。
「結束語」疫情是個導火索，讓家居企業更加清晰、更加清醒的認知到自我的不足，讓我們有勇氣創新求變，我們相信任何挑戰下都暗藏機遇，將催生出新的商業探索，而出路就在每個企業的腳下。
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