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家居建材行業最火熱的非“巖板”莫屬，巖板是當紅辣子雞。

隨著3MM超薄巖板的誕生，巖板的應用場景從上墻貼地的裝飾巖板，延伸到可以在家具、定制家居上廣泛應用的家居巖板。

家居巖板，讓陶瓷行業的一些企業開始跨界到定制家居行業，陶瓷行業出現了德利豐、LA‘BOBO等開始跨界做全巖板家居的企業和品牌：把巖板應用在家居的每一個空間，包括墻面、地面，以及櫥柜、衣柜、島臺、餐桌、陽臺柜、浴室柜、餐邊柜、電視柜、隱形門等家具上。

全巖板家居或者我們叫做巖板定制家居，看起來很美好，對陶瓷企業是一個純增量市場，市場想象空間很大。理想很豐滿，現實是否會很骨感呢？巖板定制家居是否會重蹈眾多跨界做定制失敗的歷史“杯具”呢？

以史為鏡，可以知興替！

跨界做定制家居成功的可以說鮮有一個成功案例，基本是幾種結局：要么偃旗息鼓、關門大吉；要么賣身自保；要么轉戰工程或者OEM做配套；要么苦苦掙扎在生死線上，上不去，一不小心就要滑下來。

筆者化石哥總結眾多跨界做定制家居失敗的原因，無非四大原因：心太急，手太長，腎太虛，腿太軟。

很多跨界做定制的品牌都嚴重低估了定制行業的難度系數。不少跨界品牌在第一、第二年就提出了過億元的目標，即使到了今天，定制家居發展已經十余年時間，甚至有一些跨界企業，剛進入定制家居行業便豪言直指3年1000店，10個億的營業目標，簡直讓業內人士忍俊不禁。定制行業的屬性是“低資金門檻，高能力門檻”，是資金不密集但對能力要求密集的行業，設備都好采購，材料也好買，但形成定制化的生產體系，保證品質、成本、交期是難度系數非常高的。凡是用錢能解決的都不是問題，恰恰定制行業屬性決定了用錢解決不了問題，必須有時間的沉淀、能力的沉淀、經驗的沉淀，團隊的沉淀。這個沉淀對廠家、經銷商都同樣適用。

很多跨界品牌認為自己的品牌在原來行業大名鼎鼎，只要延伸到定制行業，照樣可以享受品牌紅利，直接享用品牌資源，即可快速復制成功。

跨界品牌認為品牌是一棵樹，樹上結的果子，一顆是甜的，做品牌延伸，再結一顆果子也應該是甜的。結果是延伸到定制的果實大多成了“苦果”。

跨界品牌在本行業越成功的，做品牌直線延伸風險越大。舉個家電跨界品牌的例子，海爾作為最早進行品牌延伸，進軍定制家居的品牌，在跨界經營上走了很多彎路。由于對定制行業缺乏理解，以及公司整體戰略業務的轉移，導致海爾整體家居項目在國內市場持續萎縮。2011年海爾與日本驪住集團達成戰略合作，合資成立了新的家居項目公司，希翼重拾國內市場，但已舉步維艱，只能把經營重心在房地產精裝修項目，搶灘精裝房工程市場。

品牌的世界里沒有真相，只有消費者的認知。實力再大，品牌再強，也不能改變消費者的認知。

定制行業最大的客觀規律就是生產決定銷售，后臺決定前臺。這個成為跨界品牌難以深刻理解的行業特性。

跨界品牌在自己原有熟悉的模式上，重心是在做市場營銷，“先市場，后工廠”的發展之路已經深入人心。所以終端可以專注做好營銷管理，廠家也可以加大馬力做庫存，不斷地向經銷商轉移庫存，“搞大經銷商的肚子”，經銷商則發全身之力解決產品銷路。

與傳統營銷模式不同，定制家居則是零庫存銷售，每一個訂單就是一個小的工程項目，從訂單銷售到量尺設計，再到下單生產、發貨物流、安裝售后，這種專屬化的項目定制對過程管控要求非常嚴格，廠家輸出的只是半成品，大量的銷售服務過程是在終端完成的，由此，定制家居是典型的服務型行業，工廠的服務體現在交貨貨期、品質管控、物流配送等，經銷商的服務則更為完整，并在相當程度上成為廠家對終端服務的延伸。

定制作為提供專屬性、個性化服務的行業，對項目管理、技術人才要求極高，生產及后臺對營銷的影響尤為突出，甚至是決定性的，交貨、品質、物流等等都極大影響著品牌企業做大做強。

很多跨界做定制原來打的如意算盤是，依仗自己原有渠道的經銷

商可以直接嫁接在定制家居上。結果是理想很豐滿，以為通過渠道資源的直接嫁接整合就實現終端快速建店，認為原有渠道經銷商經營原有品類都是成功的，跨界進入定制家居，利用現有強勢資源開店，成功應當也是必然的。結果卻大跌眼鏡！

定制家居不僅對廠家要求高，對終端代理的經銷商能力要求也非常高，不是靠砸錢就能解決的。其實能用錢解決的都不是問題。

定制家居經銷商的這個能力模型是很多傳統家居建材經銷商不具備的，特別是做庫存、賣賣貨靠簡單運營“掙快錢”的傳統經銷商。讓這些經銷商去做定制，基本是死路一條。