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國內(nèi)經(jīng)濟正在重振內(nèi)循環(huán)，同樣家居業(yè)也需要重振、調(diào)整行業(yè)內(nèi)循環(huán)。作為終端毛細血管的經(jīng)銷商則是行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵角色。在深圳國際家具展“經(jīng)銷商大講堂”，重構(gòu)內(nèi)循環(huán)|中國家居未來零售力量大會的對話環(huán)節(jié)，我們邀請了不同背景的專家、企業(yè)和第三方代表，暢談未來家居零售力量的進化。

對話嘉賓：

未來商業(yè)智庫創(chuàng)始人兼首席專家李騫
維意定制CEO 歐陽熙
斯肯互動總經(jīng)理李泳
思和會創(chuàng)始人、思和咨詢董事長唐磊

特邀嘉賓：

夢甜甜家具獨立董事、德國breckle大中華區(qū)CEO 朱妮妮
家具業(yè)終端門店職業(yè)操盤手王獻永
對話主持人今日家具主編高單單

1、2020年之后，廠商與經(jīng)銷商之間要構(gòu)建怎樣的新型關(guān)系?

經(jīng)銷商和廠商之間既合作又“對立”，二者在利益上有不同訴求，尤其近幾年市場生存越來越艱難，矛盾也凸顯出來。那么，未來家居廠商與經(jīng)銷商之間，要構(gòu)建怎樣的新型關(guān)系?

李騫

其實這個矛盾過去存在，現(xiàn)在存在，未來還會存在。既然是不同的利益主體，它本身一定會有矛盾，只是說在今天技術(shù)的驅(qū)動之下，廠家必須帶領(lǐng)經(jīng)銷商完成我所描述的那種一體化。

至于很多經(jīng)銷商掙不到錢，其實我覺得任何一個再厲害的品牌，也有一部分經(jīng)銷商掙不到錢，其實某種程度上是經(jīng)銷商本身的能力問題。對于廠家來講，這一部分經(jīng)銷商可能是在進化的過程中被淘汰的對象，這話雖然不好聽，但實際上存在的。

第二，所有做經(jīng)銷商的朋友一定要站在廠家的立場來思考問題，然后反過來思考你應該怎么做。當你做得好之后，會發(fā)現(xiàn)和廠家的矛盾其實并沒有那么大。

歐陽熙

廠家應該多站在經(jīng)銷商的角度去思考問題，同時我們認為整個市場必然是一個逐漸“去中間化”的過程，這可能是整個行業(yè)的趨勢，無可避免。我們在全國有很多直營店，也會發(fā)現(xiàn)過去門店的高利潤率，恐怕已經(jīng)比較難維持了，所以可能必須找到一個新的平衡點。

另一方面，可能廠商和經(jīng)銷商之間的關(guān)系可能要轉(zhuǎn)變，以往那種簡單的“供貨拿貨”的關(guān)系，或者廠商要求經(jīng)銷商壓貨的情況要改變，廠商要成為“賦能者”，包括技術(shù)上的賦能、品類上的賦能等等。

對維意定制來說，我們的市場人員需要扮演好承擔者、傳播者、組織者、陪練、朋友這5個角色，成就好關(guān)系，也就是：業(yè)績和風險的承擔者;文化、品牌、戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)法的傳播者;晨會、周會、咨詢會、周節(jié)奏的組織者;新模式、線上量尺、中期跟進、321個工作法的陪練，以及客觀分析，真誠給予建議的朋友。

李泳

作為第三方的技術(shù)服務者，我們發(fā)現(xiàn)在市場緊張的情況下，廠商和經(jīng)銷商在面對市場時其實是同一個陣營的，只不過以往沒有一種合適的方式來進行協(xié)作。

而現(xiàn)在通過技術(shù)的加持，廠商和經(jīng)銷商之間建立了可以溝通、協(xié)作的數(shù)字化系統(tǒng)。比如在SMI智能營銷系統(tǒng)的基礎上，彼此會更加明白市場的需求，也可以更快的對市場變化進行反應，建立協(xié)同的應對機制，這就是技術(shù)賦能對于廠商關(guān)系的改變。

唐磊

這個問題的本質(zhì)是什么？廠家要的和商家要的是不一樣，廠家要的是市場規(guī)模，但是商家要的是利潤。廠家可以鎖定產(chǎn)品的出廠價，也就是鎖定了加價率和利潤率，因此會要求經(jīng)銷商多開店、擴大市場規(guī)模，甚至通過降價手段。而經(jīng)銷商的經(jīng)營能力非常有限，可能在這個過程當中損失利潤。

我認為朱總提出的“共同體”概念非常好，廠家和經(jīng)銷商應該打造一個“經(jīng)營共同體”。因為擴大市場規(guī)模不是靠價格戰(zhàn)，而是真正意義上的經(jīng)營。這也就對廠商提出了新的要求，如何在鎖定利潤率、擴大市場規(guī)模的同時，又不損害商家的利潤?達到這樣的平衡，就能形成一個真正意義上的經(jīng)營共同體。

朱妮妮

其實我的角色是很微妙的，首先作為一個家具行業(yè)的“二代”企業(yè)家，代表廠商的角色。另一方面，我回國內(nèi)之后代理了德國進口床墊品牌Breckle福萊哥勒，成了這個品牌的經(jīng)銷商。因此我可以理解廠商，也以理解經(jīng)銷商。

在2020年這樣的疫情之下，我們怎樣構(gòu)建新的關(guān)系？我覺得要組建廠商和經(jīng)銷商之間的命運共同體，互相理解，多支持多溝通，不管是廠商還是經(jīng)銷商，都要努力提高自己的能力，這樣才能有更好的合作基礎。

王獻永

我認為2020年會是一個新的時間節(jié)點。這一場疫情喚醒了消費者的理智，也喚醒了經(jīng)銷商的理智。展會是一個風向標，會發(fā)現(xiàn)今天經(jīng)銷商的選品邏輯在改變。

以前是工廠推出什么產(chǎn)品，經(jīng)銷商就選什么產(chǎn)品，或者渠道大型賣場要求上什么樣的品牌和產(chǎn)品，經(jīng)銷商就上什么樣的產(chǎn)品。但是經(jīng)銷商門店的坪效越來越低，終端大型賣場的吸客能力在弱化，背后深層次的原因是什么?是因為我們大型終端賣場的品牌，尤其是它的產(chǎn)品，已經(jīng)不能適應廣大消費者多元化的需求了。從根本上看，是供給端也就是總部工廠的問題。

如何建立工廠總部與經(jīng)銷商的新型關(guān)系?

第一個就要建立工廠與經(jīng)銷商在產(chǎn)品研發(fā)的協(xié)同機制。以前是工廠端推什么，經(jīng)銷商就做什么賣什么，而以后工廠研發(fā)產(chǎn)品的邏輯應該是以消費者的實際需求為出發(fā)點，然后倒推工廠應該去研發(fā)什么樣的產(chǎn)品。只有做到這一點，從消費者的需求出發(fā)，倒逼工廠做出適合目標市場目標消費者的產(chǎn)品，才可能持續(xù)。

第二個是廠商協(xié)同的營銷獲客機制。工廠要賦能經(jīng)銷商，他們是最弱的群體，學歷低同時學習能力也很低。因此經(jīng)銷商選品的邏輯就變成：誰能賦能于我，誰能教會我運營專賣店、管理團隊、經(jīng)營客戶，就與誰合作，產(chǎn)品本身反而變得不那么重要了。

第三，是要打造門店的個性化運營管理體系。幫助門店做好價格管理、員工考核、促銷管理、售后服務，和以解決實際問題為導向的培訓機制。

第四個就是廠商協(xié)同的送裝服務。

如果這4個方面工廠能夠打通，新型的廠商關(guān)系會非常融洽，也是可以長久的。

2、零售端面對巨大困難的情況下，經(jīng)銷商未來的突圍方向在哪里？

在今年的特殊環(huán)境下，經(jīng)銷商也在迷茫和摸索到底未來要做什么。以往的“套路”還管用嗎？直播、短視頻適合經(jīng)銷商做嗎？什么渠道才是屬于自己的？未來的突圍方向到底在哪里？

李騫

家居經(jīng)銷商未來有三種進化方向，但前提是我們要判斷未來整個零售終極演化的狀態(tài)是什么?這決定了你今天做出什么樣的選擇。未來或者說可能三五年之后，整個行業(yè)是縮量的市場。

第一個方向，就是退，急流勇退。今天的代理商如果已經(jīng)掙到了錢，但是感覺自己不能夠適應未來的發(fā)展，那么可以考慮退出，畢竟把錢攥在手才是最安全的方式。“退出”不是失敗，正確的退出反而一種明智的選擇。

第二個是進。這個就像談戀愛。如果你所合作的廠商在未來三五年之內(nèi)不但能夠生存而且活得很好，那么大概率它的代理商也會活得很好。當然今天選擇品牌可能會面臨一個困惑，就是如果已經(jīng)做了一個品牌，也還能掙一點錢，但是食之無味，棄之可惜。這個時候要做出非常慎重的判斷，如果認為還有點肉但沒有未來，我認為要迅速抉擇，選擇具有未來的品牌，否則過幾年就把掙到的錢全部虧回去。

今年是一個做出重大選擇的關(guān)口，如果沒有渡過這個關(guān)口，也就沒有未來。

歐陽熙

在當前的市場情況下，對經(jīng)銷商來說不僅僅是戰(zhàn)術(shù)的問題，而是戰(zhàn)略選擇的問題，就未來三五年當?shù)厥袌龌蛘咧袊募揖邮袌鰰兂墒裁礃幼? 未來你是做to C的零售商，還是to B的供應商？這是一個轉(zhuǎn)型的選擇。

如果堅持就賣某種產(chǎn)品，或者增加幾個品牌、品類，我認為是沒有太長遠的出路。我給出的答案就是，要加入新一代整裝，從毛坯到精裝到拎包入住一站搞定.

李泳

經(jīng)銷商未來要發(fā)展，就要選對的合作伙伴，這些企業(yè)應該都有一個共通點——他們的信息化建設已經(jīng)開始而且持續(xù)進行中。

中國的市場非常大，談到市場總量大家都是熱血澎湃，但是如何在巨大的市場上獲取準確的信息從而作出判斷，就要建立完整的信息化體系，來捕捉這些信息。而只有這些具有信息化戰(zhàn)略的企業(yè)，他才知道整個市場的方向在哪里。

舉個例子，我們服務的其中一個企業(yè)客戶，計劃三個月內(nèi)在三四級市場新開1000家門店，但它是一種新的門店業(yè)態(tài)——每家店的面積只有100㎡、成本只需要10萬、員工只有3個人，再加一套系統(tǒng)。

如果不借助信息化體系，1000家傳統(tǒng)門店所需要的成本和周期都是巨大的挑戰(zhàn)。而通過信息化系統(tǒng)，這些成本可以說是非常有限，而且非常可控。所以，借助信息化是未來企業(yè)獲得更大發(fā)展優(yōu)勢的一個重要決策。這也應該是經(jīng)銷商在選擇企業(yè)方面一個很重要的參考點。

唐磊

我把經(jīng)銷商分成三個類型，第一種是銷售商，就是把貨賣好。第二個類型叫服務商，就是具有不可替代的服務能力，因為今天很多的產(chǎn)品非常需要本地化的服務。第三個類型叫做運營商，能夠針對不同的品牌、店面和團隊，甚至是多個城市布局，有非常強的運營能力。

這三個類型可能有一個迭代進化的過程，不是每個人都能成為像華耐這樣的一個超級大商，但是經(jīng)銷商其實也不用擔心，因為最終核心還是回到“店態(tài)”。

家具行業(yè)是不是存在百年老店呢？他不追求規(guī)模大小，但做到細水長流。比如秦皇島有個老板，他就開了一個獨立的3000平方大店，在當?shù)匾呀?jīng)將近16年時間，每年可能是幾千萬營收，他也不開第二家店，等于這一個店守了一輩子，可能還會傳給下一代。

其次，今天行業(yè)其實缺的是流量，門店需要做的是1+N店態(tài)。1是門店作為核心，N就是N種流量獲取的方式，這樣就有了更多的業(yè)務范圍和新的機會。

第三個層面就是多店運營，但它的難度還是非常大。基本上我認為是這幾個突圍的方向和維度。

朱妮妮

我特別贊同幾位老師說的賦能，廠商給予經(jīng)銷商的賦能，首先是產(chǎn)品第一，其次是交給經(jīng)銷商切實可行的經(jīng)營模式。

經(jīng)銷商未來如何突圍？還是要努力提升自己的學習力、成長力。經(jīng)銷商與廠商要同步進化，和市場同步，更快地學習、轉(zhuǎn)化和融入新的經(jīng)營模式中，提高經(jīng)營效率。

王獻永

我這么多年，我跟不同類型的經(jīng)銷商打交道，不同類型的經(jīng)銷商的業(yè)務模式不一樣，所以突圍的方向肯定也是不同的。但一個原則就是，要朝你最擅長的方向去突圍。具體一點，經(jīng)銷商大概分為幾個類型：

第一類就是在大型家具賣場里開專賣店的經(jīng)銷商，這種經(jīng)銷商應該來講是最傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，也是實力最弱的經(jīng)銷商，突圍方向我認為就是要選對工廠。要考慮工廠的綜合實力，包括生產(chǎn)能力、渠道位置資源、培訓能力。

第二類是多品牌自營獨立商場的經(jīng)銷商，可能運營了一個幾千甚至上萬平方米的賣場。這類經(jīng)銷商我建議多種業(yè)務模式的結(jié)合。傳統(tǒng)的零售之外，加上to B的業(yè)務工程單，或者做拎包入住、整裝。

至于突圍的根本，那就是門店的精細化運營。包括選品的科學性、人效和坪效能否跑贏成本，是否有切實可行的獲客系統(tǒng)，以及堅持誠信，提高轉(zhuǎn)介紹率和復購率。

3、數(shù)字化營銷的大潮下，廠商要如何為經(jīng)銷商賦能?經(jīng)銷商又如何自我變革?

李騫

8月份我們在長沙做了一場關(guān)于整裝生態(tài)鏈的論壇，調(diào)研走訪了很多代理商，發(fā)現(xiàn)做得好的經(jīng)銷商通常都有些共同的特點：

第一，老板都是比較活躍的，第二，非常愛學習。比如我們講了一種方法，他立馬組織員工學習，并且組建了一個聯(lián)盟企業(yè)一起學習。所以對于經(jīng)銷商來講，今天所有的變革，都抵不上快速學習理解行業(yè)的變化.

廠商要如何賦能？既然是利益共同體，廠家未來要真正去研究每一個地方區(qū)域市場。工具層面的先不談，廠家可以增加一個維度，就是去研究當?shù)厥袌龅难莼闆r，成為總部提供給經(jīng)銷商知識分享的服務，這也是賦能的一種。中國市場的差別很大，每個地方都有獨特的屬性，完全由當?shù)卮砩虂硌芯慨數(shù)厥袌觯m然他很熟悉，但有時候也會“燈下黑”，并不理解當?shù)氐氖袌鍪鞘裁礃幼印?/p>

歐陽熙

廠家為經(jīng)銷商賦能就三個層次，第一個層次是在流量層面上，今天的流量可能不是拿到好位置就可以了，特別是線上的流量獲取和分配非常關(guān)鍵。需要去適應線上線下結(jié)合的O2O的模式，包括經(jīng)營模式的改變。

第二個層面叫做流量的沉淀。免費設計的背后，需要專業(yè)快速的本地化的設計服務提供體系，需要有一個本地化的推動過程。

第三個環(huán)節(jié)就是成交環(huán)節(jié)。比如說直播，我們在疫情期間一直通過總部大直播的模式，幫助全國各地的加盟商去完成訂單的消化。

最后就是在交付端，其實很多加盟經(jīng)銷商本身就是屬于服務型的經(jīng)銷商，但他仍然需要新的交付產(chǎn)品和手段，如果要涉足整裝領(lǐng)域，那就意味著從原先簡單的銷售模式轉(zhuǎn)化成了更復雜的一個整合的集成供應商模式。這種情況下掌握相關(guān)的工具就更加重要了，因此需要廠家在這方面提供一些數(shù)字化的賦能，經(jīng)銷商需要配合做一些本地化的改變，相互配合。

李泳

這里可能要引入一種信息論的認知，所有的系統(tǒng)并不是一開始就能解決100%的問題，但它會不斷成長，隨著時間的積累、數(shù)據(jù)的增加而迭代，最后形成一定的預判能力。

例如某家陶瓷企業(yè)通過SMI智能營銷系統(tǒng)兩年來的運營，現(xiàn)在已經(jīng)非常清晰地看到不同地區(qū)市場消費的差異，開始有了完整的城市數(shù)字畫像和客戶畫像。圍繞著這些差異，他們的產(chǎn)品策略、定價策略、服務策略也有了更多的參考標準，進而做到差異化競爭。

例如前面說到的千店百面，每一個核心區(qū)域市場都有自己的特色，而用數(shù)據(jù)來捕捉這些市場信息，進而提高決策所需要的依據(jù)，就可以讓總部對于經(jīng)銷商的支持更加精準和有效。

唐磊

在當前的數(shù)字營銷浪潮當中，你會發(fā)現(xiàn)管道平臺已經(jīng)建好了，但缺的是內(nèi)容。所以我認為在數(shù)字化浪潮之下，廠商更多的是為經(jīng)銷商賦能好的內(nèi)容。今天我們家居使用的場景案例應該把它加工成好的內(nèi)容，讓經(jīng)銷商在數(shù)字化浪潮的管道中有好的傳播載體，這是第一個核心賦能。

經(jīng)銷商如何自我變革？我認為根本是要打造單店的“人貨場”。所謂“人”，就是基于單店模型打造自己的私域流量池。“貨”就是設計服務以及店面體驗。“場”就是銷售的場景，不僅是線下也包括線上，要做好線上線下的聯(lián)動。只有這樣，經(jīng)銷商才能完成真正意義上的自我變革。

朱妮妮

各位老師說得都非常好，我想要補充的一點就是我們給到經(jīng)銷商的賦能，其實不僅僅是產(chǎn)品、模式，還包括平等雙向的溝通。每個月我一定會抽出2~3天，給經(jīng)銷商朋友們打半個小時的電話，了解我們之間合作的情況，或者當?shù)厥袌龅那闆r。

因為很多時候落地很難，我們給經(jīng)銷商的賦能，他到底能不能接住?愿不愿意配合?這個就需要相互之間的溝通。

經(jīng)銷商如何自我變革？現(xiàn)在夫妻店可能越來越少了，更多的經(jīng)銷商都是公司化模式運營，有自己的設計團隊、營銷中心、品牌推廣部等等，這個時候和廠商之間的配合也會更好。所以經(jīng)銷商必須要專業(yè)化運營、公司化運作，才能更好地承接廠商的賦能，完成自我的變革。

王獻永

雖然現(xiàn)在數(shù)字化營銷炒得比較火熱，但是我們觀察來看，經(jīng)銷商還跟不上。另外，也有廠商夸大了數(shù)字化營銷的效果，而實際上經(jīng)銷商一嘗試會發(fā)現(xiàn)不是那么回事，就放棄了。也就是說在賦能的過程中，經(jīng)銷商嘗試的成本太高，或者周期太長，這是廠商在賦能之前要考慮的。

第二，廠商要賦能的對象除了經(jīng)銷商老板，更多的是賦能給經(jīng)銷商團隊，要幫助經(jīng)銷商建立一個能夠接受新鮮事物的團隊。因為賦能的是人的技能，而并非是一個門店或產(chǎn)品。如果無法做到，那么就直接換掉不合適的經(jīng)銷商。

作為經(jīng)銷商而言，要考慮即將到來的數(shù)字化營銷大潮，總部在數(shù)字化營銷上的推進，往往要比經(jīng)銷商多跨了好幾步，要考慮你能不能跟得上。

另外，我建議廠家在標準化門店的基礎上，考慮各個地區(qū)市場的差異性，盡量做到“千店百面”。什么意思？就是構(gòu)建以區(qū)域為單位的終端系統(tǒng)化應用管理體系。比如說以廣東某一個市場為標桿做一個標準店出來，周邊的經(jīng)銷商去效仿，這樣經(jīng)銷商成功的概率就比較高。

最后說經(jīng)銷商的“自我變革”。首先就像各位老師說的，要學習，而且是終身學習。未來在數(shù)字化營銷大潮之下，它的迭代速度就跟互聯(lián)網(wǎng)一樣非常快。對于經(jīng)銷商來說，首先就是會使用互聯(lián)網(wǎng)工具，或者找到擅長的人。

另外要迎合一些新的模式，比如說一些經(jīng)銷商開始做拎包入住，導購都在小區(qū)樣板間上班，類似于“游擊戰(zhàn)打法”。未來的渠道是多元化的，經(jīng)銷商也可以是多元化的，中國市場很大，都會有自己的生存空間。

4、一句話總結(jié)，新家居生態(tài)下經(jīng)銷商的作用與角色?

李騫

經(jīng)銷商我稱之為產(chǎn)業(yè)的第4極力量。三五年之后可能會有更多的小業(yè)態(tài)帶來新的沖擊，經(jīng)銷商可能要做些調(diào)整，把“大和小”結(jié)合起來，適應未來。

歐陽熙

家居經(jīng)銷商未來仍然是不可或缺的重要力量，但要不斷進化，要么作繭自縛，要么破繭成蝶。

李泳

經(jīng)銷商應該積極改變自己，和廠家凝聚成一個整體去面對變化的市場，獲得最大的市場回報。

唐磊

經(jīng)銷商在今天整個產(chǎn)業(yè)鏈條當中是重要而不可或缺的，但未來一定要從銷售商往服務商進行轉(zhuǎn)型和升級，因為只有服務商才具有不可替代性。

朱妮妮

經(jīng)銷商和廠商就像魚和水，同時經(jīng)銷商也要做好一面旗幟，代表品牌做好售前和售后，二者要彼此負責和互相信任。

王獻永

經(jīng)銷商的角色分為4種，第一個是發(fā)現(xiàn)市場需求的偵查兵，第二是承擔一線的市場開拓角色，第三是作為最后一公里服務者的角色，第四是作為品牌在終端的口碑傳播。這是經(jīng)銷商應當扮演好的4個角色。

溫馨提示：內(nèi)容僅供信息傳播，供參考.

來源：中國木業(yè)網(wǎng)

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2020之后家居廠商、經(jīng)銷商如何構(gòu)建新型關(guān)系？


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